許多年前，也是在加盟LinkedIn之前，我參加了一次公司全體會(huì)議。在那次會(huì)議上，一位高級(jí)主管發(fā)表了演講。這位主管因?yàn)槭煜す緲I(yè)務(wù)而備受推崇，并且是一個(gè)優(yōu)秀的公眾演說家，很善于激勵(lì)聽眾采取行動(dòng)。
在這個(gè)特別的日子里，這位主管業(yè)務(wù)提出了一種商業(yè)思考的新方式。他詳細(xì)介紹四個(gè)新的公司運(yùn)營(yíng)“支柱”，它們都被加入到先前已經(jīng)確立的幾個(gè)運(yùn)營(yíng)優(yōu)先級(jí)之列。換句話說，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在思考關(guān)鍵問題時(shí)不得不把重點(diǎn)放在這些增加項(xiàng)上。其中的一個(gè)新的“支柱”是全球化。他希望管理者從一開始就運(yùn)用國(guó)際思維方式去開發(fā)產(chǎn)品、服務(wù)和銷售策略，而不是將國(guó)際思維作為一種代價(jià)高昂的被動(dòng)努力。
從理論上講，這些是完全合理的。但現(xiàn)實(shí)將證明并非如此。
大約半年后，我們的全球化努力僅僅取得了很小的實(shí)質(zhì)性進(jìn)步。這位高管要求得到我的坦率的反饋，并驚訝我們?yōu)槭裁丛谶@方面的進(jìn)步如此之小。我的回答大致如下：
“我們?cè)谙惹耙呀?jīng)確定的七個(gè)優(yōu)先級(jí)之外提出了四個(gè)新的“支柱”，從而在本質(zhì)上創(chuàng)造了28個(gè)不同的維度。原來的七個(gè)優(yōu)先級(jí)是團(tuán)隊(duì)的集體結(jié)晶，它們?cè)陔S后廣受歡迎，而這些新的維度及其將會(huì)帶來的影響并沒有在你和它們的執(zhí)行者之間事先得到有效溝通和檢驗(yàn)。
沒有可測(cè)量的具體目標(biāo)，以使我們能夠?qū)Y(jié)果進(jìn)行跟蹤。這些“支柱”的疊加在團(tuán)隊(duì)之間創(chuàng)建了一套全新的相互依存關(guān)系，卻沒有關(guān)于如何操縱這些新關(guān)系的任何指導(dǎo)，也沒有時(shí)間來建立正確的連接組織。也沒有落實(shí)到位的附加措施，以使我們能夠報(bào)告進(jìn)展情況、確定障礙，并共同努力解決關(guān)鍵問題。
(長(zhǎng)時(shí)間的沉默，大笑)
怎么可能出問題?
現(xiàn)在回想起來，我可以這樣概括整個(gè)討論：“作為一名高級(jí)管理人員，你只是把它說出來，卻沒有使它有效。”
從那以后，我無數(shù)次地回顧這個(gè)故事，我不僅是與我的團(tuán)隊(duì)管理人員分享經(jīng)驗(yàn)，使他們能夠避免類似的結(jié)果，也是不斷提醒我自己。這是一個(gè)沉痛的教訓(xùn)。畢竟，作為高層管理人員，我們大多數(shù)人都相信，只要我們說出來，我們的團(tuán)隊(duì)會(huì)自然地按照我們的設(shè)想去執(zhí)行它。
如果企業(yè)管理有這么簡(jiǎn)單就好了。
我們都需要警惕避免羅恩·勃艮(Ron Burgundy)綜合征：從外表上看似乎在看、在聽，但缺乏正確的舉止、專注和連續(xù)的背景，就像是一個(gè)會(huì)說話的頭。下面是我的幾個(gè)經(jīng)驗(yàn)，它們?cè)?jīng)幫助我防止自己落入這這陷阱。
重復(fù)、重復(fù)、重復(fù)
大衛(wèi)·格根(David Gergen)曾經(jīng)是包括里根和克林頓在內(nèi)四位美國(guó)總統(tǒng)的前顧問，他被廣泛認(rèn)為是有效溝通方面的著名專家。在他的著作《見證權(quán)力》(Eyewitness to Power)中，他記述了在白宮度過日子。他寫道：“歷史告訴我們，不管什么話，如果*只說一次，它們幾乎都不會(huì)被下屬聽到。”
我的一位前同事說：為了有效地將某個(gè)信息傳達(dá)給觀眾，你需要經(jīng)常重復(fù)，以至于你一聽到這同樣的話就不舒服，然后人們才開始將這個(gè)信息記在心里。這是一個(gè)非常寶貴的見解，我已經(jīng)無數(shù)次地運(yùn)用了這個(gè)經(jīng)驗(yàn)。
簡(jiǎn)化敘事
簡(jiǎn)單地說，我們就是我們所說的故事。在傳達(dá)重要的新信息時(shí)，不妨設(shè)想你是在講一個(gè)新的故事。越簡(jiǎn)單就越有意義，越鼓舞人心，越有可能引發(fā)共鳴。
另外，在溝通中需要注意目標(biāo)、重點(diǎn)和主題的數(shù)量。更大的成功來自更大的規(guī)模和復(fù)雜性。這將不可避免地導(dǎo)致你需要與團(tuán)隊(duì)分享更多的重要故事。然而，人們一次能夠接受的東西很有限。試著不斷鞏固。
在一次溝通中，你涉及的東西越少，聽眾就越可能將你傳達(dá)的信息在記在心里，并相應(yīng)地調(diào)整自己，最后取得成功。
作出解釋
不管你的級(jí)別有多高、擁有多少權(quán)力，如果你僅僅只是將事情說出來而已，你所說的東西并不會(huì)魔法般地變成現(xiàn)實(shí)。你的聽眾工作很繁忙。為了讓他們注意到你所說的東西，并改變自己的行為，你必須為你說的信息提供背景：為什么這個(gè)特殊的舉措如此重要?為什么它比團(tuán)隊(duì)目前所做的事更重要?為什么它是一個(gè)更好的策略?
在對(duì)這些問題作出解釋后，同樣關(guān)鍵的是，要讓你的團(tuán)隊(duì)感到他們已經(jīng)聽清楚了這個(gè)問題，特別是在他們有不同意見的情況下。尋求理解。由此產(chǎn)生的結(jié)論將是更有效的，因?yàn)樗菆F(tuán)隊(duì)合作的結(jié)果。
消除羅生門效應(yīng)
你是否曾經(jīng)參加過一個(gè)五人會(huì)議?在會(huì)議上，你們想要就某個(gè)問題和為解決問題需要采取的步驟達(dá)成一致的結(jié)論，后來卻發(fā)現(xiàn)你們五個(gè)人對(duì)這些有完全不同的理解。如果你有這樣的經(jīng)歷，你并不孤單。日本導(dǎo)演黑澤明在他的電影《羅生門》中講述了一個(gè)通過四個(gè)不同參與者的四種獨(dú)特視角呈現(xiàn)出來的悲劇故事(相同的技術(shù)后來被無數(shù)電影使用過)。
這個(gè)電影涉及到人性中的一個(gè)簡(jiǎn)單而強(qiáng)大的特質(zhì)：對(duì)我們身邊發(fā)生的事件，我們每個(gè)人都有自己獨(dú)特的解釋。了解這一點(diǎn)，對(duì)確保團(tuán)隊(duì)在重要問題上的一致性來說是關(guān)鍵的。具體來說，在作出一個(gè)重要結(jié)論或者傳達(dá)一個(gè)關(guān)鍵任務(wù)項(xiàng)后，要求與會(huì)者回顧他們聽到的東西。如果你發(fā)現(xiàn)他們實(shí)際上并沒有達(dá)成共識(shí)，確保實(shí)時(shí)更正。
另外，請(qǐng)一個(gè)與會(huì)者作好會(huì)議記錄。這樣做的目的不是記下每一個(gè)字，而是總結(jié)，整理和傳達(dá)關(guān)鍵的結(jié)論，以確保與會(huì)者就會(huì)上討論的事情達(dá)成共同理解。
將團(tuán)隊(duì)的優(yōu)先事項(xiàng)作為自己的優(yōu)先事項(xiàng)
我們都熟悉這句諺語(yǔ)：“如果你想要做成什么事情，你需要自己去做它。”這句話雖然容易被解釋為微觀管理者的一個(gè)戰(zhàn)斗口號(hào)，但我們也可以運(yùn)用它來安排我們的工作優(yōu)先順序。將這句諺語(yǔ)換一種說法，“如果你想要做成什么事情，你需要將它視為自己最重要的事。”當(dāng)你的團(tuán)隊(duì)聽到和看到，你將一個(gè)計(jì)劃視為對(duì)你來說非常重要的事情，并且你在那上面花費(fèi)了很多資源和時(shí)間，他們更有可能會(huì)跟隨你的榜樣。
如果這一切都順利的話，半年之后，你和團(tuán)隊(duì)將更有可能將慶祝勝利，而不是去尋找什么地方出了錯(cuò)。
