案例：
一家房地產企業(yè)開展了連續(xù)2天的“MTP管理技能培訓”，培訓管理者意識到，評價一個培訓好壞的主要指標是看學員在課程結束之后有多少的“行為轉變”而不僅僅是看老師講得好不好。因此，培訓結束后，培訓管理者設計了一系列的“訓后轉化方案”，包括訓后總結會議、訓后行動計劃、訓后案例分享會等等。本以為這樣的方式能夠有效推動訓后的知識運用與效果轉化，讓培訓效果“顯現”出來，結果卻遭遇了各種阻礙：大多數參訓員工紛紛反映不會運用，不知道怎么去運用，沒有辦法運用。在培訓管理者苦口婆心的勸導之下，有些部門的參訓學員按要求提交了所謂的“訓后知識運用案例”，但都不是真實案例，而是為了完成任務，現編現造的案例。培訓管理者為此大傷腦筋。
案例分析：
為什么員工培訓之后沒有感覺?為什么員工培訓之后不會應用?為什么訓后應用效果不佳?原因有如下幾點：
1、員工沒有意識到自己存在的問題，因此沒有意愿參加相應的企業(yè)培訓;不知道自己哪方面做得不好，就沒有動力去改進;
培訓時間太短，只有一天或二天，要想在這么短的時間之內，讓員工掌握一個大的知識點或者精通一些管理技能，只能停留在表面，很難深入的貫徹與實踐;
3、員工在培訓現場，也許是有感覺有收獲的，但由于時間太短，講師需要把很多知識點濃縮提煉以后進行灌輸，導致培訓的內容多而淺，很難給員工留下深刻的印象;
4、員工不知道應該怎樣做，才能把培訓所學的知識和技能應用于工作中;
5、培訓講師在培訓結束之后就走了，員工在轉化運用的過程中出現問題也不知道向誰請教，如何反饋;
6、員工不知道把培訓中學到的知識或技能運用到工作中，對自己有什么好處。
針對案例中培訓轉化難的問題及上述原因分析，筆者提出以下解決方案：
1、周期化開展培訓。
比如針對“MTP管理技能培訓”，可以設定為期三個月或六個月的培訓周期，每期開展二天的培訓，通過持續(xù)性的系統(tǒng)性的相關知識培訓，不斷鞏固和強化所學知識，保證培訓內容有條不紊、循序漸進的輸入，有助于所學內容的吸收和升華。
2、合理安排培訓課程的實施方案。
比如每期開展二天的培訓，第一天講述課程的知識或技能要點，第二天引導學員進行實操練習或通過情景模擬、角色扮演等方式演繹如何在工作中運用，從而讓員工活學活用。
3、訓前作業(yè)與訓前評估齊頭并進。
訓前作業(yè)和訓前評估能夠讓員工清楚的意識到自己的差距、自己的問題、自己需要改進的地方，從而產生培訓的欲望和動力;同時，訓前作業(yè)也能夠讓講師了解學員需要補充哪些知識、有待提高之處，還能為講師提供培訓的相關素材和案例，強化了培訓的針對性和實用性。
4、訓后作業(yè)與訓后評估雙管其下。
訓后作業(yè)一定是理論與實踐相結合的作業(yè)形式，這樣的訓后作業(yè)和訓后評估能夠讓員工重溫課堂內容，促進員工深入思考培訓所學知識并在訓后運用的過程中舉一反三;同時，每一期培訓課程開始之前，都留出一段時間，讓講師對上一期的訓后作業(yè)進行點評，減少學員在課堂知識吸收方面的誤差，同時，學員也可以借這個時機反饋訓后運用過程中的問題，從而解決“學了就忘”和“訓后轉化難”的疑難雜癥，讓培訓更有可實施性。
5、界定清楚員工運用培訓所學之后，需要輸出的成果，并與績效考核相結合。
比如參加“MTP管理技能培訓”之后，根據課程的內容及重點，需要輸出“部門團隊任務分解導圖、部門考核方案、團隊成員DISC性格分析表”三個成果，事先設定好這些成果的評估標準，將這些成果的完成質量與績效考核相結合，就能讓參訓員工在培訓中重點關注相關知識點。
6、規(guī)劃好每個職位要晉升所必修的課程，讓培訓與晉升相結合。
各崗位各職級的員工，晉升的條件之一就是修完該職位所對應的學分。員工申請晉升的時候，要做述職報告，述職報告中，必須羅列出自己參加過的培訓課程以及考試成績，人力資源部隨機抽取員工參加過的某一項課程，對員工進行該課程相關知識的面試或筆試考核，考核通過才能晉升。
7、班級化管理，社交化學習。
建立班QQ群或微信群，學員有任何問題或者感悟都可以在群里探討和分享，還可以通過行動學習的方式促進學習效果的轉化，讓班級和班級之間進行PK，并對培訓轉化效果最優(yōu)的班級進行獎勵。
培訓轉化難是一個老生常談的問題，針對案例，筆者提出了上述七種解決方案，但在實際情況中，還要根據企業(yè)發(fā)展階段、內部制度流程、企業(yè)文化、員工特質等各方面的因素采取合適的方法。為了促進培訓效果的順利轉化，還應適當開展一些世界咖啡屋、培訓課程知識走廊、學員比武大賽、標桿學員分享、轉化成果展示等員工激勵措施，激發(fā)員工主動運用培訓所學，促進知識轉化。
