“管培生”是管理培訓生的簡稱，英文是Management Trainee，簡稱MT，其目的是為公司培養(yǎng)“未來的領(lǐng)導者”，給管理層輸入新鮮血液。外企最早開展管培生項目，如四大外資銀行等，雀巢公司是在中國最早推行管培生計劃的。近年來許多大中型民企、國企都在廣泛開展管培生項目，比如寶潔、京東、渣打銀行、鏈家等都非常重視管培生計劃。
管培生項目的時間跨度一般1—3年不等，期間主要是要求錄用者經(jīng)歷不同的崗位，快速全面地了解業(yè)務(wù)，同時培養(yǎng)不同的能力，最后能順利通過所有考核的人才會被安排到某個管理崗位上。通常，成功通過管培生項目的員工也會走入職業(yè)的快速通道，比其他人更快地晉升至中層。但在項目實施過程中，需要注意幾個影響其成敗的關(guān)鍵因素。
成長的土壤
首先要了解，并非所有的公司都適合開展管理培訓生項目，如果一家公司連基本的培訓體系都不完善的話，做管培生項目就完全沒有必要。同樣，公司的文化特性也會影響到這個項目的成敗。
管培生項目定位于培養(yǎng)公司未來的領(lǐng)導者，因此在培訓的初始階段，會有更多的資源傾斜，而且?guī)缀踉陧椖康拿恳粋�階段都會要求中高層管理者的介入，他們從時間、預算、定位等方面的承諾和投入都將是決定該項目能否成功實施的關(guān)鍵前提。這就必須得到高級管理層的支持，以及整個管理層的一致認同，他們的態(tài)度，本身就是企業(yè)文化的一種體現(xiàn)。
此外，因為培訓資源的傾斜，難免會引發(fā)內(nèi)部公平性的問題，公司自上而下有接受這種現(xiàn)象的準備嗎?會因此而心生不滿嗎?對于剛畢業(yè)的學生而言，如果在他們成長中犯了錯誤會得到寬容么?避免產(chǎn)生這些問題需要公司的文化具有極強的開放性和包容性。
當公司有了適宜管培生成長的土壤后，再去厘清公司所需“管培生”的選拔標準和方法。
選拔：文化認同最重要
正如《基業(yè)長青》中所提到的那樣，優(yōu)秀的公司都是從內(nèi)部提拔管理者的，其原因是內(nèi)部提拔的管理者能更好地理解與傳承公司的文化。事實上，認同文化遠比能力來得重要。管理培訓生，作為企業(yè)未來的領(lǐng)導者這一特殊的目標定位，在選拔時，考察其個性是否與公司的價值觀保持一致，成為最關(guān)鍵的適配性指標。此外，候選人還需要極具領(lǐng)袖潛質(zhì)，這包括：事業(yè)心、領(lǐng)導力、分析能力、快速學習能力、表達能力和說服能力、英語能力等。
如何考察候選人的文化認同度和是否具有領(lǐng)袖潛質(zhì)呢?
企業(yè)在挑選管理培訓生時，一般有四個步驟：在線筆試、電話面試、能力面試、經(jīng)理評價。在線筆試不一定全是很專業(yè)的知識測試，更多的企業(yè)會依據(jù)自身需要加入性格測試、邏輯測試、職業(yè)偏好測試等內(nèi)容，以保證候選人能力與價值觀的匹配性;關(guān)于電話面試，外企的做法必定是用英語進行的，用以測試候選人的英語表達能力。這兩關(guān)通過以后才會進入真正的面試環(huán)節(jié)，通過各種專業(yè)面試技術(shù)對候選人進行評價，比如無領(lǐng)導小組討論、情景面試、行為面試，文件筐測試等，看他是否具備企業(yè)所需要的領(lǐng)導力、分析能力、溝通表達能力等各種領(lǐng)袖潛質(zhì)。有的企業(yè)還會參考候選人在校學習成績、擔任職務(wù)情況和社會實踐經(jīng)歷，看他是否有較好的學習能力和管理意愿。比如京東商城，對管培生的基本要求是：學歷在本科以上，必須具備較強的學習能力、強烈的事業(yè)心和吃苦耐勞精神等;經(jīng)理評價是：考慮到公司業(yè)務(wù)的需要，從非HR的視角來對候選人做評價，使得評價更客觀。
實施：系統(tǒng)化管理
既然企業(yè)對管培生寄予厚望，那么，從一開始就要制訂系統(tǒng)全面的培訓計劃、計劃性的跨部門輪崗、一對一的輔導，給予體驗國際化經(jīng)歷的機會。在培訓計劃中，自我管理能力、業(yè)務(wù)洞察力、學習能力、影響力、表達能力、團隊合作能力等都會是培養(yǎng)重點。
輪崗中，根據(jù)公司業(yè)務(wù)特點的不同要求安排“管培生”完成4-6個崗位不等的經(jīng)歷，并有全程一對一的輔導幫助管培生適應(yīng)公司環(huán)境，幫他們形成良好的工作習慣和思維模式。而能夠承擔輔導任務(wù)的也不能是一般的員工，那些懂得教練技術(shù)，而且具備豐富經(jīng)驗的中高層管理者才是最佳人選�？鐕疽蚱渥陨淼奶攸c，一般還會給予管培生跨國工作機會，以拓寬其國際化視野，或給他們一些參與和不同國籍、不同文化背景的人一起工作的機會，以達到此目的。
管培生，這些剛畢業(yè)的大學生，就如同一張白紙，可以任由企業(yè)繪制更新、更美的圖畫。因此，第一次職場經(jīng)驗，以及由此形成的職業(yè)習慣和價值觀，都會影響他們未來在職場上的思維方式。尤其是在價值觀的培養(yǎng)方面，高層管理者“以身作則”會是最為有效的文化傳承方式。
善后：扶上馬，送一程
在兩年左右的管培生項目結(jié)束以后，員工會被安排到某一個具體崗位上，此時并不意味著人才培養(yǎng)的真正結(jié)束，恰恰相反，這可能意味著更大的挑戰(zhàn)的開始。因為此時員工已經(jīng)被認為是該真正獨當一面、展現(xiàn)才能了，但習慣了紙上談兵的“管培生”面對真實的業(yè)績數(shù)字壓力，或許還會有些膽怯和經(jīng)驗不足。所以這時可能還需要輔導者再“扶上馬，送一程”，以最大限度確保他們能夠勝任工作，向管理者成功轉(zhuǎn)型。
然而，在管培生項目實施過程中，總會有人難以無法通過管培生的考核，或者不愿堅持完成這些挑戰(zhàn)。因此，還需要制定合適的退出機制，任何時候，只要退出的條件或情況出現(xiàn)，就可以按照約定退出。
以寶潔、渣打銀行、歐萊雅等眾多實施成功的案例來看，管培生項目，作為一種人才加速培養(yǎng)的建設(shè)方式，不失為行之有效的方法。在培養(yǎng)完全適合自身文化需要的管理人才方面，管培生項目有著不可替代的作用。
