轉型真正的考驗不是來自外部市場，而是公司內(nèi)部有沒有能力完成轉型的要求。究竟這種核心能力如何才能百煉成鋼?
細數(shù)IBM近20年的發(fā)展，從電子商務到智慧地球，再到云計算及大數(shù)據(jù)，它無不以領先的科技理念驅動IT產(chǎn)業(yè)的變革，而這背后，也是內(nèi)部不斷進行的主動轉型。
但是，轉型真正的考驗不是來自外部市場，而是公司內(nèi)部有沒有能力完成轉型的要求。
“當市場和客戶都在改變的時候，IBM每個員工是不是能夠真正地投入到這個變革當中，這才是最重要的。”IBM?GTS(全球信息科技服務部)大中華區(qū)整合科技事業(yè)部副總裁陶弢對《中外管理》說：“對于客戶的各種IT需求，IBM現(xiàn)在面臨更多的是如何助力于客戶業(yè)務的發(fā)展，而不止是用技術手段解決應用問題。”
顯然對IBM人的挑戰(zhàn)是，必須要有能力做出客戶所需的更多創(chuàng)新。比如云計算，能不能用云的特性幫助客戶實現(xiàn)業(yè)務模式的轉變，才是決定成就客戶的關鍵。
老IBM人曾自豪地認為，是“藍色”血液推動他們一如既往地創(chuàng)新。那么，在IBM這個“大熔爐”里，這些“藍血人”究竟是如何練就的呢?
鼓勵“野鴨子”
“IBM是一家創(chuàng)新的公司。我們永遠保持好奇心，辨認各種模式，探尋事物背后的本質。我們在日常工作中產(chǎn)生原創(chuàng)思想，并勇于提出大膽的想法。”
“現(xiàn)在客戶給我們提出什么要求?要我們提供的是全世界沒有人做過，他是第一個，不僅IBM沒有，整個IT行業(yè)可能都沒有做過的產(chǎn)品。”IBM中國CTO、大中華區(qū)金融服務事業(yè)部總架構師程靜對《中外管理》直言。而滿足這種“苛刻”的要求，一切有賴于IBM的“隨需創(chuàng)新”。
程靜，加入IBM超過20年，早已是地道的“藍血人”�？墒侵两窕叵肫饋�，若不是當年有幸到IBM工作，她也許在國營單位就是個“麻煩的制造者”——因為她是個追求變化的人，從不喜歡慢節(jié)奏地做事。
那是1989年。因為原先所在單位有勞務輸出的關系，技術出身的程靜正好被派到IBM新加坡公司工作，對接的客戶則是銀行。僅僅做了一年，她就被這份工作深深地吸引了。她覺得這里更有新鮮感，對創(chuàng)新能力充滿了挑戰(zhàn)。
而如今，客戶早對IBM的創(chuàng)新能力提出了更高的要求�，F(xiàn)在更多的情況是：“IBM要能做出客戶想要的東西。”程靜直言不諱地說。
要知道，創(chuàng)造“客戶所想”，是對創(chuàng)新的最高要求。
這也得到了IBM創(chuàng)新工程院院長毛新生的認同。他認為：IBM并不是一些人所質疑的“動作緩慢”，因為IBM的“快”是體現(xiàn)在客戶服務方面的——圍繞客戶需求和行業(yè)特性所進行的創(chuàng)新。比如：IBM為客戶美國網(wǎng)球公開賽提供的服務，不僅可以幫助美網(wǎng)球迷分析選手獲勝幾率，而且可以在移動終端通過現(xiàn)實增強技術觀看，因為IBM的服務創(chuàng)新，美網(wǎng)在這些方面走在了各類賽事的前列。
如今，“創(chuàng)新為要”被列為IBM三個重要價值觀之一。
在創(chuàng)新的文化氛圍中，除了像程靜這樣不循規(guī)蹈矩以外，一些被稱為“野鴨子”的員工，他們的奇思妙想也會得到公司的鼓勵。“IBM支持有不同思考方式的人，雖然有些想法乍聽起來稀奇古怪，但卻能夠帶來新的主意和方法。這種創(chuàng)造力對激活IBM文化也是非常重要的。”程靜說。
毛新生就具有“野鴨子”的范兒，面向服務的體系結構項目(簡稱SOA)就是他從零開始做起來的。如今，他所在的軟件開發(fā)中心還有不少90后新生代員工加入，在他的影響下，也已是奇思妙想的創(chuàng)造者。他們不是跟隨一個模式去做事情，而是完全以不同的方式看待問題。
而陶弢則從另一個角度闡釋“野鴨子”的意義，那就是團隊的組建。他認為，從領導者構筑團隊初始，就在堅持同一個價值觀的前提下，注重團隊成員的差異性，“我們甚至會刻意挑選不同技能和背景的員工來組成一個團隊，只有團隊成員的思考模式互相激蕩，才能夠始終保持活力。”他說。
能力有多大，就給多大舞臺
“IBM的舞臺相當寬廣，只要你能夠發(fā)揮自己的能力，你能夠勝任工作的挑戰(zhàn)，機會對每個人都是存在的。”
對于這個全球有著近43萬人的國際公司，IBM能夠吸引人才的可不是薪酬待遇。與谷歌、微軟相比，IBM的薪酬并不是最有競爭力的。
但是，這提供的卻是個不一樣的舞臺。
這樣的舞臺，也給了IBM全球副總裁兼中國開發(fā)中心總經(jīng)理王陽最具轉折性的鍛煉機會。1998年在美國讀完大學后，王陽和許多一流大學的求職者一樣，有對IBM的熱烈向往。除了印象中這是個國際大公司以外，讓他最終作出這個選擇的是：當時的招聘經(jīng)理親自跟他談未來的職業(yè)發(fā)展。而他對IBM也充滿了好奇心：“IBM能給我什么?”
“I can offer you anything you want(天高任鳥飛)。”招聘經(jīng)理的這句簡練回答，讓王陽滿心鼓舞。
成為IBM的一員之后，他很快被分配到一個重要的項目當中。也就是當年，正逢IBM PC業(yè)務面臨一個重大挑戰(zhàn)：戴爾率先通過網(wǎng)絡進行PC的銷售，讓一直停留在傳統(tǒng)銷售方式上的IBM PC壓力空前，業(yè)績不斷下滑。建立如戴爾的銷售模式對IBM成為迫切之需。
計算機博士背景的王陽，首次作為IBM個人電腦全球供應鏈總架構師，擔當此次銷售模式變革的重任。“他們認為，從大學剛畢業(yè)的新人，對新事物的接受能力比較強，也往往能夠突破傳統(tǒng)的思路。”王陽如此回憶當年。而事實上，需要突破的不僅僅是理解網(wǎng)絡銷售，具體到價格怎么定，采購怎么做，物流怎么建，以及售后服務怎么去改變，一整套業(yè)務流程都得去重新定義。
能夠把當時處于前沿的新項目，放手給一個剛從學校畢業(yè)，但是有抱負、有潛力的新人去做，也驗證了IBM管理中對人才的信任。
早在沃森時代，IBM就將“尊重個人”的價值觀深入公司的血液，這在員工行為上的直接反映之一就是信任：充分發(fā)揮他們的聰明才智，使他們竭盡全力推動公司創(chuàng)新，同時也實現(xiàn)其個人的職業(yè)成長。
除了基本的信任以外，IBM對新人的容錯率也是讓他們敢于去“試錯”的保證。在對待新項目上，“用一個新人以最快的速度來試錯，要比用一個老思路做事但卻貽誤戰(zhàn)機的人好得多。”王陽堅定地說。
IBM的人才塑造體系中有一個優(yōu)秀基因——能力有多大，舞臺就有多大。每個人在這里都有平等的機會——只要你肯努力。正如王陽所說：“IBM有很多用武之地，你在不同的位置上，都可以得到充分的表現(xiàn)、充分的錘煉。”
同樣在IBM工作15年之久的陶弢也強烈認同這一點。“你做售后不是永遠做售后，你還可以有新的機會和崗位，而且你原來的經(jīng)驗也可以為現(xiàn)在的工作服務。”他不無自豪地說。
陶弢目前是IBM中國大陸地區(qū)最年輕的副總裁。1998年，他從上海大學計算機科學碩士學位畢業(yè)后加入IBM，從一名年輕的技術工程師一路走到掌管IBM大中華地區(qū)重要的信息科技服務部半壁江山業(yè)務的副總裁，用了15年。讓他感觸最深的就是，在價值觀一致的文化背景下，IBM給員工盡可能多的施展才能的機會。這也正是IBM吸引人才之處。
即使在不同的崗位上，他也認為最終服務的目標別無二致，因為大家都是為成就客戶所需，只是創(chuàng)造價值的側重點不同。
成長空間其實還不止于此。IBM還提供管理和專業(yè)兩種成長渠道，并允許員工在這兩者之間轉換，讓他們有多種機會和廣闊的空間去發(fā)展自己的職業(yè)生涯。無論身處哪個角色，IBM都一視同仁，提供足夠的支持平臺和成功機會。當然，前提是你要有這個潛能，并愿意為之行動。
教練式人才培養(yǎng)
“IBM人都是專家。我們因自己所擁有的知識而受到尊敬。我們每個人都孜孜不倦，在自己的領域、專業(yè)或學科保持領先地位。我們向他人傳授知識，提升他們。”
寬廣的舞臺讓向往者趨之若鶩，IBM似乎從來都不缺人才。
“任何一個客戶的事情，起碼在我的范圍內(nèi)，我要找到人去做都特別容易。”IBM創(chuàng)新工程院院長毛新生言之鑿鑿地對《中外管理》說。這也是IBM在百年歷史上歷經(jīng)數(shù)次轉型，而人才總能滿足其需求的關鍵所在。
而支撐這個力量的，當屬IBM優(yōu)秀的人才培養(yǎng)體系。
毛新生便是其中受益者之一。在互聯(lián)網(wǎng)崛起的1990年代，頭頂北大光環(huán)的毛新生，當時擁有十幾個選擇的機會，其中不乏國內(nèi)外互聯(lián)網(wǎng)公司。但為何偏偏選擇了IBM?
除了同王陽一樣，即作為新人也能承擔有挑戰(zhàn)性的項目(在毛新生當年承擔的SOA項目中，作為第一名員工，甚至要承擔從零開始的團隊組建)，更重要的是，他加入IBM軟件開發(fā)中心不久，立馬獲得了去美國總部鍛煉的機會。
在那里，毛新生真正見識了美國一線經(jīng)理是如何運作團隊的。讓他印象深刻的是每日例會：每天一個小組站成一排，每人用大概10-15分鐘講述他在做什么，然后再相互溝通。今天這已成為很多公司的慣常做法，可在那時對于初出茅廬的毛新生還是太新鮮了：一名一線經(jīng)理就能如此嫻熟地規(guī)劃他的小組工作，把長期、中期、短期的目標分解到每一天，并有的放矢地指導大家怎么做，而每個人也都能自主靈活地去做!
盡管他當時僅僅是給美國經(jīng)理當助手，做一些簡單的會議記錄，時時推動經(jīng)理安排下去的工作，可在他認為，這些非技術性的事務對他日后做技術領導大有裨益。而經(jīng)過幾個月的美國式培訓，回國之后的毛新生很快升格為一線經(jīng)理，并在此后憑借不拘一格的創(chuàng)造力(如大數(shù)據(jù)的構建)，連續(xù)實現(xiàn)了幾級跳。
給員工創(chuàng)造盡可能多的培訓機會，這個制度一直到現(xiàn)在IBM都保持著。如今毛新生所在的軟件開發(fā)中心，還建立了一個叫“Tomorrow Leader Program(未來領導項目)，被列為常規(guī)性培訓計劃。”假定我們認為你有很好的發(fā)展?jié)摿Γ蜁柚谶@個項目把你輸送出去，每年都有一批被選中的人送到美國去。“他自豪地說。
被送出去的優(yōu)秀人才，在美國有機會與負責百億美元以上業(yè)務的總經(jīng)理級別高管接觸，即使做助手也是非常難得的職業(yè)磨煉。除了學習老板的經(jīng)驗和智慧以外，這對建立個人的人際網(wǎng)絡也不失為一條不可或缺的捷徑。毛新生所主導SOA項目的成功運作正得益于此。
現(xiàn)在，毛新生正在做的更多事情則是培養(yǎng)人。把他自身的成長經(jīng)歷、以往學到的經(jīng)驗、知識和能力輸送給下面的團隊，這對團隊成員來說無疑是百煉成鋼的機會。幾乎所有資深的“藍血人”都是沿循這個路子走過來的。
不得不提的就是IBM的“導師制”。在IBM內(nèi)部，每個人都可以找到自己的導師——既可以是跨部門的，也可以是全球的。而即使不是自己的直接上司，也同樣會無私地幫助員工。
這在程靜看來是一個極富人情味的管理體制�，F(xiàn)在，作為好幾名員工的導師，她會定期與年輕人溝通，以大姐而不是CTO的角色，真正從員工個人的角度和問題出發(fā)，幫其分析他們職業(yè)生涯中的疑問和困惑。
導師的看法和建議，甚至影響員工對事情的決定。比如某個員工的經(jīng)理對他說：我下一步想讓你來做這個項目。但他會在回答經(jīng)理之前說：對不起，我要給我的導師打個電話，聽聽他的意見。然后這個員工才作出自己的決策，給他的老板一個答復。但這不意味著導師就變成了領導者。
這是一種平滑式的溝通與指導。導師們從不去看對方是什么頭銜、什么級別，只要員工想做什么事情，或者想找什么人和資源，都可以通過這個渠道快速地達成。不僅如此，員工在不同的成長階段，需要不同的人給他一些指導。“你可以找到不同的人，哪怕很小的問題，他也會給你中肯的建議。”在IBM主機產(chǎn)品部工作多年的施東峰說。
正是這樣一個毫無層級的管理體制，給IBM員工編織了一張多維度的人際發(fā)展網(wǎng)絡，指引他們尋找正確的職業(yè)通道。事實也正像陶弢所說的：“導師制尤其讓那些青澀的員工從我們過來人身上學到任何經(jīng)驗和知識，不管是工作的還是個人的，這樣可以幫助他們快速地成熟，而不是等他摔了跟頭才知道如何去糾錯。”
IBM不僅僅是“商業(yè)機器”，對所有員工還是一部強大的“學習機器”。
從開始，IBM不管是總裁還是普通員工，每人每年都要制訂40小時的學習計劃，內(nèi)容涉及有效溝通、演講技巧、聚焦客戶、問題解決等諸多方面。這是總裁兼CEO羅睿蘭(Ginni Rometty)向全球員工發(fā)起的一個號召，以培養(yǎng)員工專業(yè)技能，實現(xiàn)持續(xù)成長與提升。而員工可以依據(jù)自己的興趣自主選擇。
在多變的商業(yè)環(huán)境下，不止是通過40小時的學習，任何時候都必須保持對新知識的掌握能力，應該成為不僅是IBM的當然之選，任何一家公司都同樣如此。
成就客戶中成就個人
“我們像關心自己的業(yè)務一樣關心客戶的業(yè)務。我們將客戶的利益置于自身的利益之上，我們絕不能讓自己的組織架構或流程，阻礙完美的客戶體驗。”
郭士納曾在《誰說大象不能跳舞》一書這樣寫道：“一切以客戶為導向，把IBM轉變?yōu)橐患乙允袌鰹轵寗恿Φ墓�，而不是一家關注內(nèi)部的、以流程為驅動力的企業(yè)。”圍繞這個重要的使命，活躍在市場前沿的IBM人試圖為客戶創(chuàng)造更多預期。
IBM大中華區(qū)全球企業(yè)咨詢服務部合伙人郭繼軍多年來一直服務于電信行業(yè)。這個行業(yè)要求必須百分百貼近客戶，但他以往所履任的咨詢公司中，沒有哪個比得上像IBM如此離客戶之近。“能夠讓我真正把握到對客戶的親密度，所以必須去深入了解客戶的內(nèi)部運作機制。”郭繼軍對《中外管理》說。
對此同樣感受至深的施東峰，在IBM工作18年的IBM系統(tǒng)與科技部大中華區(qū)主機產(chǎn)品部總經(jīng)理，也認識到了這個平臺的優(yōu)勢：“在IBM學到了怎么看待客戶，怎么從客戶角度來解決問題，以及怎么帶領不同組織下的團隊去解決客戶問題。事實上，別的公司可能沒有這么大的空間讓你學到這些。”
這也正是吸引他們二位加入IBM的最大原因。
如今，郭繼軍為中國移動交付的項目中許多成果已在實踐中成功落地。
“幫助客戶成功的時候，你其實很容易幫助自己成功。”郭繼軍對此深信不疑。同真正的“藍血人”相比，郭繼軍的4年IBM職業(yè)生涯實在不長，他還謙虛地坦承自己是個新人。但無可否認的是，進入公司后，通過運作中國移動的重大項目，并且推動客戶成功轉型，他已然在成就客戶的同時，成為公司內(nèi)推動“客戶體驗”的有效實踐者。
變化不止這些。在IBM工作的最大體會，也正如郭繼軍所說的：“如果你的心態(tài)足夠開放，如果你站在客戶的角度想問題，是可以創(chuàng)造幾何倍數(shù)的價值效應出來的。因為你在這個平臺上幫客戶解決了復雜的問題。”
陶弢對此體會也頗深。“個人的價值在公司的平臺中始終是提升的，在幫助客戶、服務公司的同時，個人也在迅速地成長，這三位都是一體的。”他在談及自己多年與客戶共同成長的經(jīng)歷時這樣說。
IBM一直希望成為對客戶是“不可或缺”的公司。顯然這個重要的使命，在彭明盛時代實現(xiàn)利潤雙位數(shù)增長的10年間沒有得到最大發(fā)揮。IBM業(yè)績在出人意料地出現(xiàn)下滑——對現(xiàn)任CEO羅睿蘭來說，棘手的不僅僅是提升利潤，更需要扭轉的就是將IBM人引以為豪的客戶體驗推向極致。
這位女CEO正在重燃當年郭士納的激情，努力將“服務客戶”進一步演變。在被重新梳理后的IBM“139”策略(圍繞“一個目標”——成為客戶不可或缺的公司，而提出三個價值觀、九種做法。)中，“成就客戶”這一價值觀被置于第一位。要真正成就客戶，必須更貼近客戶一些，“直至找到更深層的需求”。
事實上，客戶的要求不止是期待IBM能夠解決他們眼前的難題。“使IBM成為客戶不可或缺的公司，不僅在于提供卓越的產(chǎn)品、服務以及IBM的整合能力，同樣重要的是，我們讓客戶感到喜出望外。”羅睿蘭如是說。
而更多的成就客戶的機會，其實也給IBM人提供了更多成就自我的機遇。
