案例：老王的培訓計劃為什么遭到否決?
AAB公司是一家專業(yè)生產手機、掌上電腦等電子產品的公司，由于管理得當，經營有方，公司近幾年一直以近100%的速度在迅速發(fā)展。公司張總非常重視人力資源的培訓與開發(fā)，公司的技術骨干和管理干部，都是公司自己培養(yǎng)出來的。
培訓部經理老王去年由于在員工培訓工作中成績突出，被評為年度“明星員工”。老王的工作熱情高漲，元月份就開始著手培訓需求調研工作。老王從以下途徑得到了培訓需求信息：
(1)上年度公司培訓工作實際開展情況;
(2)利用培訓需求調研表，對公司內員工的培訓需求進行了調研;
(3)對人力資源部提供的上年度各部門績效情況進行了分析，查找了績效不佳的原因;
(4)考慮了員工的職業(yè)發(fā)展。
根據這些信息，老王認真制定了新一年度的培訓計劃，然后信心百倍地遞交張總審批，并等著張總的贊揚。
“老王，我們公司是做什么的?”沒想到張總看完了培訓計劃，突然問了這樣一個“簡單”的問題。
“專門生產手機、掌上電腦等電子產品的呀!”老王感覺有些摸不著頭腦。
“那么，公司今年將要做什么?”張總繼續(xù)追問。
“今年計劃在原有兩個主導產品的基礎上，斥資50億興建筆記本電腦生產基地。”老王脫口而答。
“如果我們要投產筆記本電腦的話，這方面的核心人才從哪里來呢?”
“我們公司一貫堅持人才要自己培養(yǎng)…”老王聲音變小，頭上開始冒汗，暗自后悔：自己怎么能把這么重要的一項內容給忘了呢!
分析：
聚集績效目標――確保培訓的 “前瞻性”
老王遇到的關鍵問題，就是培訓計劃與公司戰(zhàn)略目標脫節(jié)，與公司層、部門層、崗位的績效目標期望值脫節(jié)，使得培訓缺乏了前瞻性。
當公司戰(zhàn)略、組織結構、組織運作模式等發(fā)生重大調整時，培訓經理更要站在公司層的高度，優(yōu)先考慮公司前瞻性的培訓需求，并據此制定培訓計劃。培訓經理應從人力資源部掌握新一年里公司、部門乃至重要崗位的關鍵績效目標設立情況，并根據目標要求，重新梳理每個崗位的勝任素質能力模型。明確要達成預期的績效目標，需要任職者具備什么樣的人才素質?與現有人員的素質的主要差距是什么?從而明確現有人員需要補充哪些知識?哪些技能?需要進行哪些工作歷練?觀念、意識上要有怎樣的轉變?只有從這種角度分析得出的培訓需求、設計的培訓課程才會滿足企業(yè)和人員發(fā)展的要求。在培訓實施后，再來評估受訓群體相對于績效目標的勝任能力提高多少，還存在哪些差距，以便發(fā)現新的培訓需求，培訓工作就形成了一個封閉的循環(huán)，也只有這樣的培訓工作才能真正為公司戰(zhàn)略目標的達成提供強有力的保障。
老王僅對去年的績效不良原因進行了分析，卻沒有預見到新任務對員工勝任能力的挑戰(zhàn)，以及基于這種需求分析的培訓;那么他所設計的培訓內容必然是經驗式或在往年基礎上修修補補，哪兒問題出現的最頻繁、最嚴重，哪兒就優(yōu)先安排、匆忙實施;老王僅對員工層面的培訓需求做了調研，卻忽略了公司戰(zhàn)略重點的轉移，從而使精心制作的培訓計劃偏失了方向;這也是許多企業(yè)的培訓經理常犯的一種錯誤。
樹立績效標桿――確保培訓高“針對性”
小劉和小張在一年前同時應聘進入一家ERP軟件銷售公司做客戶經理。公司對他們的要求是每天不少于20個客戶溝通電話，每周不少于5家客戶上門拜訪，每月至少成交一筆業(yè)務。小劉和小張工作都很認真、勤奮，溝通能力也基本不相上下，但半年下來，小劉的業(yè)績明顯好于小張;一年后，小劉的業(yè)績已遠遠超過小張。小張心里壓力很大，工作也更加努力，但業(yè)績仍然徘徊不前。經理經過長時間的觀察和分析，終于發(fā)現小劉業(yè)績優(yōu)秀的奧秘。經理據此成功經驗，和小張一起制定了一份非常詳細、具體的行動改進計劃，小張經過兩個月的實踐，業(yè)績終于有了起色。
通常對于績效結果的分析，一般局限于比較實際績效與預期績效的差距，從而找到績效不佳的人員或部門，然后對這部分群體進行重點培訓與輔導。這種培訓需求分析方法可以比較準確地找到受訓群體，卻難以準確地找到他們績效不良的真正因素。比如對于上述案例中的客戶經理，單純從財務報表和績效考核結果來看，一時很難得知小張究竟是業(yè)務知識不熟、還是銷售技巧不高。
基于內部績效標桿的業(yè)績分析，就比較容易找到員工業(yè)績不良的細微之處的差別，從而針對這細微之處的差別進行培訓，可以大大提高培訓的效率。內部績效標桿建立的方法是將崗位技能模塊化，然后對公司內部優(yōu)秀員工的成功經驗進行深層次挖掘，樹立業(yè)績優(yōu)秀的技能模型，進而為員工設置技能標桿。這種技能模型可能來自于一名優(yōu)秀員工，也可能來自于多個優(yōu)秀員工的組合。
上述案例中的兩名客戶經理的共同之處是每天打了同樣多的電話，每周拜訪了同樣多的客戶，且溝通能力也不相上下，但最終的業(yè)績結果卻大不相同。經過深度挖掘，發(fā)現小劉在客戶開發(fā)過程中做了更細致的工作：首先他對溝通聯系的客戶企業(yè)進行了精心選擇，重點開發(fā)購買能力強、對規(guī)范管理較重視的大企業(yè);其次他會想方設法探問到企業(yè)副總以上高層人員的手機或辦公室電話，直接與有決策權的人進行溝通;再次他對重點客戶建立了一份非常詳細的檔案資料，記錄了客戶的生日、性格特點、愛好、主要閱歷、重大成就、甚至開會、出差時間。根據這份詳細的客戶檔案，小劉總會不時失機地在恰當的時候與客戶保持不斷的聯系。一聲問候，一個短信，小劉細致入微的營銷方式使他結交了許多朋友，業(yè)績自然也就愈做愈好了。正是這種工作方式上的差異，導致了小劉和小張業(yè)績上的差距。通過將優(yōu)秀員工這些成功的行為方式總結、提煉出來，樹立績效標桿，在企業(yè)中學習、推廣，可以為提高員工績效提供非常有效的方法。
基于外部績效標桿的業(yè)績結果分析，則為企業(yè)培訓工作提供了一個以外部導向為基礎的全新思路。這種培訓的內容更加寬泛，直接涉及到組織核心能力培育，需要不但需要培訓部門的強力組織，更需要公司高層及公司各部門的積極參與支持。企業(yè)可以通過資料收集、比較分析、跟蹤學習，樹立學習、追趕的目標，進而重新設計、優(yōu)化產品、改進服務模式和工作流程等一系列程序，完善員工知識結構，提升員工的整體技能。與樹立內部績效標桿相比較，著眼于外部績效標桿的組織培訓，使得企業(yè)眼界更寬、思路更開闊、競爭意識更強烈，為實現組織戰(zhàn)略目標提供了便有效的保證。
