古人云：“術(shù)于外，而道于內(nèi)”。在這里，姑且把“道”理解為做事情的基本原則或指導(dǎo)思想，而“術(shù)”則是在原則或思想指導(dǎo)下的具體技術(shù)或方法。萬事萬物皆有其道，有了“道”才有了術(shù)，不同之“道”亦有不同之“術(shù)”。那么對(duì)于企業(yè)而言，培訓(xùn)需求分析之道是什么?培訓(xùn)需求分析之術(shù)又是什么?
西方人力資源管理體系上世紀(jì)90年代進(jìn)入中國后，大小企業(yè)逐漸將HRM奉若神明。老板們開始認(rèn)識(shí)到，只有錢是不夠的，還得有人。有了人還得讓人持續(xù)、有效的發(fā)揮作用，否則企業(yè)的競(jìng)爭力就難以長期保持。這就自然延伸出了培訓(xùn)的價(jià)值。
筆者認(rèn)為：培訓(xùn)的根本目的就是為了使企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定地保持現(xiàn)有競(jìng)爭力，并創(chuàng)造新的競(jìng)爭力，以獲得持久的利潤�？梢哉f，企業(yè)培訓(xùn)首先是服務(wù)于企業(yè)的利潤創(chuàng)造，其次才是員工的個(gè)人職業(yè)發(fā)展。同時(shí)，員工也希望通過培訓(xùn)提高自己的知識(shí)、技能，以增強(qiáng)自身職業(yè)競(jìng)爭力。當(dāng)雙方的預(yù)期出現(xiàn)交集時(shí)，培訓(xùn)效果就會(huì)比較理想。
在培訓(xùn)開始之前應(yīng)該做什么?一位資深培訓(xùn)經(jīng)理曾說過：“我把60%的時(shí)間和精力放在了培訓(xùn)需求分析上”。在國內(nèi)企業(yè)中不難發(fā)現(xiàn)，培訓(xùn)往往跟著潮流走：ERP熱，就辦一個(gè)全員ERP培訓(xùn)班;CRM熱，趕緊上個(gè)營銷人員CRM強(qiáng)化班……結(jié)果是，老板批評(píng)花錢多，員工抱怨沒效果，培訓(xùn)主管頭很大。根本原因就是企業(yè)缺乏培訓(xùn)需求分析。
一、培訓(xùn)需求分析之“道”
培訓(xùn)需求分析之“道”即：“戰(zhàn)略是主線，成本為條件，分析是關(guān)鍵”。
“戰(zhàn)略是主線”即企業(yè)培訓(xùn)必須牢牢圍繞戰(zhàn)略系統(tǒng)進(jìn)行，培訓(xùn)不僅本身是一個(gè)系統(tǒng)，還應(yīng)該是戰(zhàn)略系統(tǒng)的一個(gè)有機(jī)組成部分。只有在理解企業(yè)戰(zhàn)略、目標(biāo)的基礎(chǔ)上，才能制定出符合實(shí)際的培訓(xùn)方案。企業(yè)培訓(xùn)應(yīng)該從企業(yè)的人力資源規(guī)劃出發(fā)，滿足組織及員工兩方面的要求，考慮企業(yè)資源條件與員工素質(zhì)基礎(chǔ)，考慮人才培養(yǎng)的超前性及培訓(xùn)效果的不確定性，確定職工培訓(xùn)的目標(biāo)，選擇培訓(xùn)內(nèi)容及培訓(xùn)方式。“救火式”培訓(xùn)之所以逐漸被否定，就是因?yàn)榕嘤?xùn)本身沒有與戰(zhàn)略結(jié)合并缺乏規(guī)劃性。
“成本為條件”即企業(yè)運(yùn)營受成本限制，尤其對(duì)資金緊張又想提高人員能力或素質(zhì)的企業(yè)來說，如何提高培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)的使用效率，讓有限的培訓(xùn)預(yù)算產(chǎn)生最好的培訓(xùn)效用?同時(shí)，企業(yè)不同發(fā)展階段和高層管理者的理念也是影響培訓(xùn)的重要原因。擴(kuò)張期的企業(yè)或高層管理者不注重培訓(xùn)的企業(yè)，培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)都會(huì)比較緊張。從這些角度看，成本問題是貫穿培訓(xùn)工作始終的約束條件。國際大公司的培訓(xùn)總預(yù)算一般占上一年總銷售額的1%—3%，最高者達(dá)7%，平均為1.5%，而我國的許多企業(yè)都低于0.5%，甚至不少企業(yè)在0.1%以下。處于擴(kuò)張期的中國企業(yè)資金無疑是非常緊張的，這是每個(gè)培訓(xùn)經(jīng)理都不能回避的現(xiàn)實(shí)問題。
“分析是關(guān)鍵”則是指在培訓(xùn)工作之前必須進(jìn)行大量科學(xué)、系統(tǒng)的分析，其結(jié)論將成為培訓(xùn)工作開展的主要依據(jù)。培訓(xùn)需求分析使培訓(xùn)工作能夠有的放矢，并為后面的培訓(xùn)規(guī)劃設(shè)計(jì)、組織與實(shí)施、評(píng)估和反饋等工作建立明確的目標(biāo)和準(zhǔn)則，因此它是搞好培訓(xùn)工作的關(guān)鍵。
“戰(zhàn)略是主線，成本為條件，分析是關(guān)鍵”，就是培訓(xùn)需求分析的“道”，也是做好培訓(xùn)需求分析的基本原則和指導(dǎo)思想，企業(yè)培訓(xùn)經(jīng)理應(yīng)該把這三個(gè)概念成體系的牢牢印在腦海中，用以指導(dǎo)培訓(xùn)需求分析的具體過程。
二、培訓(xùn)需求分析之“術(shù)”
前面已經(jīng)回答了培訓(xùn)需求分析“道”的問題，那么“術(shù)”是什么?如果說原則、思想為“道”，而行為、方法是“術(shù)”，那么培訓(xùn)的必要性分析、培訓(xùn)需求的組織分析、任務(wù)分析和工作者分析等都是培訓(xùn)需求分析的“術(shù)”。
1、培訓(xùn)需求分析的定義
培訓(xùn)需求分析指在規(guī)劃與設(shè)計(jì)每項(xiàng)培訓(xùn)活動(dòng)之前，由培訓(xùn)部門、主管負(fù)責(zé)人、培訓(xùn)工作人員等采用各種方法與技術(shù)，對(duì)參與培訓(xùn)的所有組織及其員工的培訓(xùn)目標(biāo)、知識(shí)結(jié)構(gòu)、技能狀況等方面進(jìn)行系統(tǒng)的鑒別與分析，以確定這些組織和員工是否需要培訓(xùn)及如何需要培訓(xùn)的一種活動(dòng)或過程。
2、培訓(xùn)的必要性分析
培訓(xùn)必要性分析，主要是判斷哪些現(xiàn)象因該引起重視，有否必要采取措施進(jìn)行調(diào)整。一般說來，培訓(xùn)需求的確定應(yīng)從以下幾點(diǎn)來論證：
(1)員工行為或工作績效差異是否存在
行為或工作績效差異是指實(shí)際行為或工作績效和計(jì)劃行為或工作績效的差異。企業(yè)可通過員工工作績效指標(biāo)和實(shí)際績效進(jìn)行對(duì)比判斷。如有差異，則應(yīng)該進(jìn)一步分析差異出現(xiàn)的原因。判斷差異是否存在主要由企業(yè)人力資源績效考核主管來實(shí)施。
(2)績效差異產(chǎn)生的原因
績效差異產(chǎn)生的原因比較多，可能是：績效指標(biāo)制定不合理，員工盡力也無法完成;員工自身欠缺適當(dāng)?shù)闹R(shí)技能;生產(chǎn)、工作環(huán)境的限制;缺乏適當(dāng)?shù)募?lì)手段;員工的身心健康狀況不佳等，這些都可能成為影響績效的因素。上述因素需要企業(yè)人力資源經(jīng)理和業(yè)務(wù)部門主管來會(huì)同分析，并確認(rèn)哪些是主要原因。
(3)績效差異的重要性
只有績效和行為差異對(duì)組織有負(fù)面影響時(shí)才值得重視�？冃Р町惖闹匾杂山M織的目標(biāo)和發(fā)展方向而定。當(dāng)績效差異影響到組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與組織未來發(fā)展時(shí)，就必須進(jìn)行調(diào)整。
(4)培訓(xùn)員工是否是最佳的途徑
培訓(xùn)不僅能提高員工的技術(shù)和能力，還是能改變員工的工作態(tài)度和觀念。但是，培訓(xùn)是否為解決問題的有效途徑，還應(yīng)考慮培訓(xùn)成本和績效差異所造成損失的比較，如果不經(jīng)過這種比較，將會(huì)導(dǎo)致培訓(xùn)邊際效用的減少，從而使最終效用受到影響。這應(yīng)該由人力資源高級(jí)管理人員進(jìn)行判斷。
培訓(xùn)必要性的具體分析方法一般有十種：問卷法、觀察法、關(guān)鍵人員訪談、資料調(diào)查、訪問法、分組討論、測(cè)試法、工作樣本法、記錄、報(bào)告法、自我評(píng)價(jià)法。在此不一一贅述。
3、現(xiàn)行主流培訓(xùn)需求分析實(shí)操
現(xiàn)行主流培訓(xùn)需求分析從多個(gè)維度進(jìn)行，包括組織分析、任務(wù)分析、工作者分析三方面。
(1)、組織分析(Organizationanalysis)
組織分析指確定組織范圍內(nèi)的培訓(xùn)需求，以保證培訓(xùn)計(jì)劃符合企業(yè)的整體目標(biāo)與戰(zhàn)略要求。在選擇培訓(xùn)作為解決方案之前要考慮三個(gè)問題：企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向分析、企業(yè)資源分析、管理者和受訓(xùn)者對(duì)培訓(xùn)活動(dòng)的態(tài)度。
(A)企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向分析
明確、清晰的組織目標(biāo)對(duì)培訓(xùn)規(guī)劃的設(shè)計(jì)與執(zhí)行起決定性作用，組織目標(biāo)決定培訓(xùn)目標(biāo)。比如，某上市發(fā)動(dòng)機(jī)配件企業(yè)，產(chǎn)品專供發(fā)動(dòng)機(jī)主機(jī)廠商，過去一直采用的是高層之間點(diǎn)對(duì)點(diǎn)營銷方式。最近，該公司準(zhǔn)備向維修配件零售市場(chǎng)發(fā)展，過去點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的高層營銷方式不再適用，于是開始對(duì)有一定綜合素質(zhì)的人員進(jìn)行營銷培訓(xùn)，以配合公司戰(zhàn)略調(diào)整的需要。假若組織目標(biāo)模糊不清時(shí)，培訓(xùn)規(guī)劃的設(shè)計(jì)與執(zhí)行就變得無所適從。
(B)企業(yè)資源分析
沒有資源支持培訓(xùn)目標(biāo)就難以實(shí)現(xiàn)。企業(yè)資源分析包括培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)、培訓(xùn)時(shí)間及與培訓(xùn)相關(guān)專業(yè)知識(shí)分析。培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)要在培訓(xùn)年度伊始提交完整的預(yù)算，一般只要規(guī)劃得當(dāng)不會(huì)出現(xiàn)意外培訓(xùn)的要求。在選擇內(nèi)部培訓(xùn)還是外部培訓(xùn)時(shí)，企業(yè)可根據(jù)自身擁有的人員和專業(yè)水平及預(yù)算約束進(jìn)行確定。如果企業(yè)內(nèi)部缺乏時(shí)間或能力，那么可選擇從專業(yè)機(jī)構(gòu)購買培訓(xùn)服務(wù)。選擇對(duì)象可以是咨詢公司、培訓(xùn)公司、科研機(jī)構(gòu)和高校。選擇專業(yè)機(jī)構(gòu)提供培訓(xùn)服務(wù)時(shí)，重點(diǎn)要考慮培訓(xùn)項(xiàng)目是針對(duì)本公司量身訂做，還是咨詢者根據(jù)以往在其他組織中應(yīng)用的培訓(xùn)內(nèi)容來提供服務(wù)。
(C)管理者和受訓(xùn)者對(duì)培訓(xùn)活動(dòng)的態(tài)度
實(shí)踐證明，管理者和受訓(xùn)者對(duì)培訓(xùn)的支持十分重要，培訓(xùn)成功的關(guān)鍵在于管理者和受訓(xùn)者對(duì)培訓(xùn)活動(dòng)的參與是否有正確的態(tài)度。管理者如果不愿意指導(dǎo)受訓(xùn)者把培訓(xùn)中學(xué)到的知識(shí)、技能等運(yùn)用到工作實(shí)際，并為受訓(xùn)者提供實(shí)踐機(jī)會(huì)，培訓(xùn)效果就會(huì)打折;受訓(xùn)者的參與態(tài)度也很重要，如果受訓(xùn)者只是消極的接受培訓(xùn)，不積極的學(xué)習(xí)運(yùn)用，培訓(xùn)工作也很難真正產(chǎn)生效用。所以，對(duì)管理者、受訓(xùn)者的態(tài)度分析非常必要，這使培訓(xùn)工作能對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的員工心態(tài)有所把握。
二、培訓(xùn)需求分析之“術(shù)”
前面已經(jīng)回答了培訓(xùn)需求分析“道”的問題，那么“術(shù)”是什么?如果說原則、思想為“道”，而行為、方法是“術(shù)”，那么培訓(xùn)的必要性分析、培訓(xùn)需求的組織分析、任務(wù)分析和工作者分析等都是培訓(xùn)需求分析的“術(shù)”。
1、培訓(xùn)需求分析的定義
培訓(xùn)需求分析指在規(guī)劃與設(shè)計(jì)每項(xiàng)培訓(xùn)活動(dòng)之前，由培訓(xùn)部門、主管負(fù)責(zé)人、培訓(xùn)工作人員等采用各種方法與技術(shù)，對(duì)參與培訓(xùn)的所有組織及其員工的培訓(xùn)目標(biāo)、知識(shí)結(jié)構(gòu)、技能狀況等方面進(jìn)行系統(tǒng)的鑒別與分析，以確定這些組織和員工是否需要培訓(xùn)及如何需要培訓(xùn)的一種活動(dòng)或過程。
2、培訓(xùn)的必要性分析
培訓(xùn)必要性分析，主要是判斷哪些現(xiàn)象因該引起重視，有否必要采取措施進(jìn)行調(diào)整。一般說來，培訓(xùn)需求的確定應(yīng)從以下幾點(diǎn)來論證：
(1)員工行為或工作績效差異是否存在
行為或工作績效差異是指實(shí)際行為或工作績效和計(jì)劃行為或工作績效的差異。企業(yè)可通過員工工作績效指標(biāo)和實(shí)際績效進(jìn)行對(duì)比判斷。如有差異，則應(yīng)該進(jìn)一步分析差異出現(xiàn)的原因。判斷差異是否存在主要由企業(yè)人力資源績效考核主管來實(shí)施。
(2)績效差異產(chǎn)生的原因
績效差異產(chǎn)生的原因比較多，可能是：績效指標(biāo)制定不合理，員工盡力也無法完成;員工自身欠缺適當(dāng)?shù)闹R(shí)技能;生產(chǎn)、工作環(huán)境的限制;缺乏適當(dāng)?shù)募?lì)手段;員工的身心健康狀況不佳等，這些都可能成為影響績效的因素。上述因素需要企業(yè)人力資源經(jīng)理和業(yè)務(wù)部門主管來會(huì)同分析，并確認(rèn)哪些是主要原因。
(3)績效差異的重要性
只有績效和行為差異對(duì)組織有負(fù)面影響時(shí)才值得重視�？冃Р町惖闹匾杂山M織的目標(biāo)和發(fā)展方向而定。當(dāng)績效差異影響到組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與組織未來發(fā)展時(shí)，就必須進(jìn)行調(diào)整。
(4)培訓(xùn)員工是否是最佳的途徑
培訓(xùn)不僅能提高員工的技術(shù)和能力，還是能改變員工的工作態(tài)度和觀念。但是，培訓(xùn)是否為解決問題。
