培訓(xùn)是企業(yè)對員工專業(yè)技能提高的一種方法，但是很多企業(yè)管理者誤認(rèn)為培訓(xùn)是對員工的一種賞賜或者其他，這種錯誤的觀念普遍存在企業(yè)管理者的認(rèn)知中，初次之外，企業(yè)管理者認(rèn)知中還存在以下一些誤區(qū)。
一、培訓(xùn)人家都有，所以我們也要有
“人家競爭對手都在培訓(xùn)，我們也要搞搞培訓(xùn)了。”因為人家都有，所以我們也要有，這樣才顯得我們專業(yè)，不落伍。甚至還有一些企業(yè)管理者，喜歡趕潮流，例如現(xiàn)在流行執(zhí)行力的培訓(xùn)，ok，我這里也抓執(zhí)行力;流行中國式管理，那我也大搞管理模式改革，進(jìn)行管理模式培訓(xùn)……
如此沒有針對企業(yè)和員工的真正需求去開展的培訓(xùn)，肯定成效不大，而且很難持久。
二、有問題，就培訓(xùn)
出現(xiàn)問題了，ok，找培訓(xùn)。其實，這時再培訓(xùn)已經(jīng)晚了。
有一些管理者在培訓(xùn)時往往片面強(qiáng)調(diào)立竿見影，而知識的獲得相對較容易，因此出現(xiàn)了“重知識”的誤區(qū)。但是知識的遺忘也相對較快，而技能的獲得相對較慢，但一旦掌握了技能就不易失去。其實最重要的是建立正確的態(tài)度，一旦態(tài)度正確，員工會自覺的去學(xué)習(xí)知識，掌握技能，并在工作中運用。
三、培訓(xùn)無用
為什么會覺得培訓(xùn)無用呢?因為他沒有在培訓(xùn)之后馬上看到效益。作為培訓(xùn)來說，是提升效益的一種手段，而不是唯一手段。而且，一次二次的培訓(xùn)不會有長期的效益，真正好的培訓(xùn)，是應(yīng)該形成一種文化氛圍、學(xué)習(xí)氛圍，然后在這個氛圍當(dāng)中才能讓培訓(xùn)更好的茁壯成長，才能更好的看到培訓(xùn)的效益。
四、培訓(xùn)萬能
有些人認(rèn)為培訓(xùn)是萬能的，出了任何的問題，都希望通過培訓(xùn)來解決。事實上呢?很多問題是因為管理原因出現(xiàn)的，或者是公司的企業(yè)文化出現(xiàn)的，而并不是靠單單培訓(xùn)的力量能夠解決。
五、培訓(xùn)是培訓(xùn)部門的事
有相當(dāng)一部分人，甚至身為管理者的人認(rèn)為，培訓(xùn)只是培訓(xùn)部或人事部門的事情，與自己無關(guān)。培訓(xùn)做得不好，自然把全部責(zé)任歸咎于培訓(xùn)部門。
誠然，培訓(xùn)部應(yīng)負(fù)主要責(zé)任，至少培訓(xùn)部門沒有把正確的培訓(xùn)理念傳達(dá)給企業(yè)管理者及同僚，從而造成自己工作被動的局面。部門的管理督導(dǎo)人員是實施在職培訓(xùn)的關(guān)鍵人物，沒有他們的參與，就不可能實施有效的在職培訓(xùn)。從最初的工作分析，到現(xiàn)場培訓(xùn)，以及最后的評估、檢查和跟進(jìn)員工培訓(xùn)后的工作表現(xiàn)，部門督導(dǎo)都扮演主要角色。培訓(xùn)部門不可能對每項培訓(xùn)活動都親力親為，更不能越俎代庖，包攬一切。
在一般企業(yè)里，有少則幾十個、多則幾百個職位，每個職位都有不同的工作要求及內(nèi)容。培訓(xùn)部通常只有幾個人負(fù)責(zé)培訓(xùn)工作，他們的工作時間有限，就算不吃不喝、不眠不休的工作，也難以完成全部培訓(xùn)任務(wù)。因此，他們不可能也無必要精通公司全部職位的工作要求和內(nèi)容。他們是培訓(xùn)方面的“專家”，部門管理者是自己所管轄工作方面的“專家”，各自應(yīng)發(fā)揮好自己在專業(yè)領(lǐng)域的特長，共同做好培訓(xùn)工作，把全體員工訓(xùn)練成一支專業(yè)化的隊伍。
六、培訓(xùn)是做完手頭工作后再考慮的事情
如果你去了解培訓(xùn)需求的話，可能會有很多人說，我現(xiàn)在很忙，沒時間搞培訓(xùn)，等我把手頭工作搞完之后，沒事的時候再來搞。還有一些人認(rèn)為，培訓(xùn)是一種成本，作為成本，就有費用的產(chǎn)生，當(dāng)然應(yīng)該將成本盡量降低，能省則省。
