近日，阿里集團(tuán)宣布了一項(xiàng)管理層輪崗計(jì)劃。輪崗制的目的是為了培養(yǎng)復(fù)合型人才，提升組織跨部門協(xié)作的效率與效益。但企業(yè)需要付出和承擔(dān)工作效率和業(yè)績(jī)下降的風(fēng)險(xiǎn)。那么，輪崗制對(duì)于企業(yè)，究竟是不是企業(yè)人才培養(yǎng)的良藥呢?
我的觀點(diǎn)很明確，輪崗制是企業(yè)高階人才培養(yǎng)的良藥。如果不是為了讓人才向更高崗位晉升，輪崗就會(huì)造成時(shí)間的浪費(fèi)甚至人才的浪費(fèi)。
輪崗的好處是讓管理者經(jīng)過(guò)多崗位歷練，掌握多崗位的管理要求和管理特點(diǎn)，讓其具有更全面的視野、更豐富的經(jīng)驗(yàn)、更系統(tǒng)的方法，擁有更得心應(yīng)手應(yīng)對(duì)復(fù)雜問(wèn)題的能力。我們過(guò)去提拔管理者往往從現(xiàn)任部門或單位負(fù)責(zé)人中間選擇。這樣的被提拔者很長(zhǎng)一段時(shí)間都停留在原有的思維模式或工作方法層面，對(duì)其更多的分管工作往往只關(guān)注他原來(lái)的部門，對(duì)其他部門不是不愿意指導(dǎo)，就是指導(dǎo)不了。
過(guò)去的同僚變成了下屬，也讓相互關(guān)系處于一個(gè)重新調(diào)整期，在對(duì)新的管轄工作沒(méi)有深入了解之前，他不愿也不能給出好的指導(dǎo)。因此，輪崗就給新晉升的管理者提供了一個(gè)全面了解、學(xué)習(xí)其他部門工作方法、工作業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)。輪崗對(duì)于晉升者是一個(gè)安全而又必要的歷練。
能否讓輪崗發(fā)揮作用、達(dá)成預(yù)期目的，關(guān)鍵還在于輪崗人員的選拔。在這里要防止彼得原理現(xiàn)象產(chǎn)生，即不要把技術(shù)人才強(qiáng)行往管理人才方向培養(yǎng)。輪崗對(duì)象的選拔一定要尊重管理者個(gè)人意愿。一定是雙向選擇，即企業(yè)愿意培養(yǎng)他，而他又愿意向全面發(fā)展努力，不能上層單方指定。我們知道要做好工作，能力固然重要，但一個(gè)人的意志意愿似乎更重要。一個(gè)人對(duì)他所從事的工作沒(méi)有興趣，是注定做不好，或達(dá)不到理想狀態(tài)的。
因此，企業(yè)安排輪崗之前，一定要先做好競(jìng)崗工作，先讓企業(yè)愿意全面發(fā)展的管理者報(bào)名參賽，再?gòu)闹羞x拔企業(yè)也愿意培養(yǎng)的人才。這樣輪崗的效果一定會(huì)超出企業(yè)的預(yù)期。
輪崗制是企業(yè)高階人才培養(yǎng)的良藥，但是火候掌握不好，藥效會(huì)打折扣，用錯(cuò)了對(duì)象，也許會(huì)變成毒藥。
