某時(shí)裝品牌企業(yè)老板抱怨，公司的文化理念是學(xué)習(xí)型企業(yè)，因此一向重視員工的培訓(xùn)，培訓(xùn)費(fèi)用成本支出不少�？墒悄杲K盤點(diǎn)發(fā)現(xiàn)這些培訓(xùn)對(duì)于員工的成長作用不大，員工的流失率居高不下，且有員工反映，忙于培訓(xùn)和考核，反而影響了業(yè)務(wù)，那么不培訓(xùn)行么?好像心里更沒底，針對(duì)于此，他困惑公司的培訓(xùn)計(jì)劃又該如何制定?
現(xiàn)在的企業(yè)都很“給力”，在市場競爭壓力之下大家只有拼公司的綜合實(shí)力，硬件靠資本，軟件靠人才，沒有培訓(xùn)企業(yè)就不可能成長，成長中的企業(yè)無一不在培訓(xùn)中。如今沒有哪家公司沒有培訓(xùn)計(jì)劃，筆者也接觸到一些小企業(yè)的經(jīng)營者，他們卻是有些糾結(jié)，遇到類似的問題與案例差不多。培訓(xùn)PPT課件做了不少，員工的培訓(xùn)筆記也是厚厚的一大本，看似心得不少，但效果呢?就像新年放的大煙花一樣，看似“堆頭”是沉甸甸的，幾分鐘的絢麗綻放之后什么也沒有留下了。
既然我們企業(yè)離不開培訓(xùn)，我們就要正確的看待它，應(yīng)對(duì)它。從市場來看，現(xiàn)在的小企業(yè)培訓(xùn)形式不外乎兩種，一是進(jìn)程式，就是隨著一年的工作開展，制定好培訓(xùn)進(jìn)度和考核要求，按月推廣。如筆者見過案例公司的培訓(xùn)進(jìn)度就與月歷同步，定期定點(diǎn)，公司甚至給每個(gè)員工都購買了培訓(xùn)記事本，365天分為月周天。涉及人生，產(chǎn)品，品牌，銷售，團(tuán)隊(duì)協(xié)作，個(gè)人修養(yǎng)等等，內(nèi)容多樣化。按培訓(xùn)的內(nèi)容和進(jìn)度來說，這樣的培訓(xùn)絕對(duì)是物有所值，基本是全面培養(yǎng)。二是培訓(xùn)的個(gè)性式，筆者也了解一些公司，他們的培訓(xùn)主張是張揚(yáng)企業(yè)的個(gè)性化，一些內(nèi)容涉及到如攀巖，蹦極，挑戰(zhàn)懲罰，情緒發(fā)泄等等，甚至在培訓(xùn)過程中不乏一些男扮女裝、男女對(duì)對(duì)碰等表演。公司認(rèn)為這種培訓(xùn)方式能打開年青員工的心智，能引發(fā)陣陣尖叫和吸引許多眼球，放松和發(fā)泄之后，利于個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的“斗志升級(jí)”。
到底哪一種培訓(xùn)方式好呢?筆者在這里并不重點(diǎn)討論這個(gè)問題，而是要解決培訓(xùn)的效果問題。形式不重要，時(shí)間長短不重要，關(guān)鍵是實(shí)質(zhì)!中小型企業(yè)是要學(xué)會(huì)利用培訓(xùn)這一自我成長方式，讓公司的經(jīng)營業(yè)績穩(wěn)步上升，良性發(fā)展，因?yàn)樗械墓究偸强释L大不是?
誰都不想讓自己公司的培訓(xùn)效果像煙花，特別是缺乏進(jìn)行系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)的條件和環(huán)境的企業(yè)，對(duì)培訓(xùn)的結(jié)果當(dāng)然是“錙珠必爭”。既然要培訓(xùn)，那么就要最大化的保證培訓(xùn)成果的有效性，驅(qū)動(dòng)力，達(dá)到員工成長與公司雙贏的最終目的，結(jié)合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀應(yīng)當(dāng)做好各自企業(yè)培訓(xùn)落地的三部曲：
一、共生互補(bǔ)
培訓(xùn)內(nèi)容不能盲從，經(jīng)營者們都希望自己的公司效率高過戴爾電腦，企業(yè)文化勝過美國微軟，但是適合別人不一定自己就非要模仿?培訓(xùn)是要讓員工有凝聚力，執(zhí)行力與公司榮辱與共。作為培訓(xùn)實(shí)效的出發(fā)點(diǎn)首先就是要結(jié)合公司實(shí)際，公司培訓(xùn)的制定者不要把組織培訓(xùn)作為負(fù)擔(dān)或是壓力，只為需要時(shí)“充電”。
因此在制定培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)，一定要結(jié)合公司經(jīng)營的主要層面(如：可以以公司本年度的業(yè)績目標(biāo)為假想敵)，按“魚骨圖”方式，一一理順，把主要需求挑出來，同時(shí)在企業(yè)最大培訓(xùn)需求之下，圍繞相關(guān)需求，制定培訓(xùn)進(jìn)度表，這樣避免與正常經(jīng)營周期發(fā)生沖突和牽扯，使整體培訓(xùn)目的進(jìn)度有的放矢，嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范。
特別要指出的是必須要把年度的培訓(xùn)內(nèi)容按季度分解，采用螺旋式提升，分階段進(jìn)行考評(píng)和調(diào)整。
二、溫故而知新
失敗的企業(yè)都是“填空式”培訓(xùn)，一方面人事部門聽老板的話，老板偏好什么就在公司培訓(xùn)什么，另一方面是人事部門的自我“任務(wù)考核”，人力資源涉及內(nèi)容博大精深，隨便一些內(nèi)容都會(huì)排滿整個(gè)年度，雖有用但不實(shí)用�；畹嚼�，學(xué)到老，要學(xué)習(xí)的內(nèi)容實(shí)在是太多了，雖然把個(gè)人素質(zhì)是提高了，公司團(tuán)隊(duì)凝聚力卻淡化了，結(jié)果是為對(duì)手培養(yǎng)了人才。制定培訓(xùn)方案不是認(rèn)為要找出每一個(gè)員工的弱項(xiàng)，并加以根除。而是要找出一個(gè)人身上最突出的特質(zhì)，培訓(xùn)的精髓是在于盡可能的利用好這部分的特質(zhì)。員工培訓(xùn)后若是達(dá)不到《孫子兵法》“善戰(zhàn)者，致人而不致于人”的效果的話，培訓(xùn)就是在“耍雜技”?
溫故而知新，大家都知道學(xué)習(xí)不復(fù)習(xí)等于沒記憶，不能像狗熊掰玉米，看似多，到頭來是一場空�？己藰�(biāo)準(zhǔn)既有橫向也要有縱向，在進(jìn)行下一階段培訓(xùn)時(shí)要對(duì)上一培訓(xùn)內(nèi)容進(jìn)行總結(jié)和消化。我們可以看到很多企業(yè)的培訓(xùn)就是拉著員工朝前走，好像跟不上就要被公司淘汰，雖然有考核制度，但出發(fā)點(diǎn)都是在以“我”為中心，其實(shí)這是錯(cuò)誤的。在培訓(xùn)環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)上，一定要有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)明確的考核方式，達(dá)不到考核的員工不僅要求再進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，若還是達(dá)不到培訓(xùn)要求就要針對(duì)個(gè)人能力重新規(guī)劃職業(yè)崗位，此外要根據(jù)不同的培訓(xùn)目的設(shè)計(jì)要與銷售，管理部門相結(jié)合，互補(bǔ)考評(píng)。這樣，有進(jìn)步，有調(diào)整，有幫助，形成不斷滾動(dòng)的金字塔梯隊(duì)，推動(dòng)全員共同實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)目標(biāo)。
三、定型標(biāo)準(zhǔn)化
管理大師德魯克認(rèn)為，企業(yè)只做兩件事：一是創(chuàng)造客戶，二是創(chuàng)新。公司的制度是需要全體員工遵守的，既嚴(yán)肅，實(shí)用也要高效。優(yōu)秀公司的相關(guān)制度總是隨著公司的不斷成長而不斷改善的。大多數(shù)公司制度和經(jīng)營模式并不完善，對(duì)培訓(xùn)效果的期望值過高，因此要在培訓(xùn)策略設(shè)計(jì)中加一個(gè)實(shí)踐目標(biāo)，把培訓(xùn)的績效運(yùn)用到公司的經(jīng)營管理中去。將符合公司現(xiàn)狀，利于未來發(fā)展的培訓(xùn)期望標(biāo)準(zhǔn)，加以制度化，作為公司補(bǔ)充制度的一部分，形成標(biāo)準(zhǔn)體系。
其實(shí)每個(gè)公司的制度大同小異，但是在執(zhí)行策略上卻各不相同，每個(gè)公司身上都會(huì)有自己的個(gè)性文化，這種標(biāo)志化文化并不是一下子形成了，它需要得到公司管理理念和團(tuán)隊(duì)文化歸屬感的認(rèn)同。
培訓(xùn)的最終目標(biāo)是要為整個(gè)公司的管理架構(gòu)體系服務(wù)的。因此在制定培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)人事部門要把培訓(xùn)市場化，把適合公司理念，能提升業(yè)績，公司最需要的培訓(xùn)內(nèi)容逐步形成相應(yīng)的體系標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)和管理制度。通過培訓(xùn)，既鍛煉了隊(duì)伍，也穩(wěn)定了團(tuán)隊(duì)，更重要的是把培訓(xùn)的成效沉淀為公司文化，而通過這種方式制定的標(biāo)準(zhǔn)體系是根據(jù)員工的培訓(xùn)考核成文的，具有很強(qiáng)的適用性和可操作性。當(dāng)然，年度的培訓(xùn)計(jì)劃也要隨之升級(jí)。
