在實踐中，部分企業(yè)的培訓計劃只是來自各部門負責人對資料的簡單匯編，缺乏戰(zhàn)略性協(xié)調、規(guī)劃，使得培訓沒有體現(xiàn)出其必要性、緊迫性。同時，在培訓的具體實施中，各部門負責人在目標任務理解、責任意識和素質能力上存在很大的差異。
與戰(zhàn)略目標無縫結合其實，以上的培訓問題，從根本上說都是因為培訓工作與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)。而正是由于這種脫節(jié)，導致管理者未能發(fā)現(xiàn)到過去培訓帶來的績效，因此在年初的時候，在削減各種費用開支中，首先是拿培訓開刀。當然現(xiàn)在市場上，培訓又再度恢復，其主要原因是企業(yè)在大幅“砍掉”培訓項目后，出現(xiàn)了人力資源不足，市場的熱度并不能證明企業(yè)做了某種改變，一旦經(jīng)濟再出現(xiàn)危機，仍然會再度拿培訓開刀。那么究竟應該如何讓具體的培訓體系、計劃與企業(yè)戰(zhàn)略始終結合？
戰(zhàn)略目標代表了企業(yè)核心競爭力的選擇，這就要求企業(yè)在對于員工能力培養(yǎng)上必須嚴格依據(jù)戰(zhàn)略展開，否則企業(yè)的戰(zhàn)略目標就變成“無效選擇”。在基于目標戰(zhàn)略下的培訓項目推進中，應圍繞戰(zhàn)略目標意圖、戰(zhàn)略環(huán)境兩大緯度進行培訓項目配置。
培訓項目配置的路徑以全球制藥和消費者保健行業(yè)巨頭公司—瑞士諾華公司（Novartis AG）為例，我們分析一下這家在華企業(yè)是如何將培訓與戰(zhàn)略結合起來的：
明確戰(zhàn)略目標意圖。瑞士諾華在遠東市場上的重點國家是中國和俄羅斯。但是公司最感困難的是，來自這兩大市場上的人才資源嚴重不足。諾華公司董事長兼首席執(zhí)行官丹尼爾。魏思樂認為：“我們最重要的任務之一就是對人才進行發(fā)掘和培養(yǎng)。優(yōu)秀的人才創(chuàng)造優(yōu)秀的成果，這種信念以及相關的舉措必須深植于諾華的工作中。”因此，諾華早在2005年就成立了中國領導力發(fā)展中心。這一項目就是為了培育本土人才，類似的方式也同時在俄羅斯復制。圍繞著“培養(yǎng)本地人才，為企業(yè)服務”的戰(zhàn)略核心，諾華每年都要在全球范圍內進行“組織人才評估”（OTR），以便追蹤員工的績效并制定新的發(fā)展計劃。諾華是為數(shù)不多長期使用“組織人才評估”的國際化公司，這種評估對員工未來的職業(yè)發(fā)展和職業(yè)規(guī)劃極為重要。
克服戰(zhàn)略環(huán)境因素。諾華發(fā)現(xiàn)中國本土在制藥人才上嚴重匱乏，職業(yè)化程度較低，制藥領域的專業(yè)管理、經(jīng)營、技術等各項能力與發(fā)達市場上企業(yè)相比差距很大，然而中國在新興市場上又是舉足輕重，諾華要在華發(fā)展，必然要為該市場定制培訓計劃。
繼2005年成立了中國領導力發(fā)展中心之后，于本年7月與北京大學成立了諾華中國大學。公司依托過去四年來搭建的人才發(fā)展框架，也進一步完善其培訓體系，其中包括BiMBA項目、本地化全球領導力項目、諾華中國領導力項目、員工公開課，以及在線學習項目在內的五大課程序列，將原來諾華中國領導力項目中的課程納入員工公開課，同時重新打造中國領導力項目課程，聯(lián)手國際著名商業(yè)院校如哈佛商學院、洛桑商學院（IMD），以及其他中國著名院校如中歐工商管理學院等，合作設計了極富針對性的中國領導力課程，為諾華培養(yǎng)國際化的管理人才提供優(yōu)秀的平臺。
