隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，組織管理發(fā)生了巨大的變革。其中最大的變化就是管理對(duì)象由體力勞動(dòng)者轉(zhuǎn)向智力勞動(dòng)者，管理重心從“事”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;人”。這一切變化意味著進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)后，傳統(tǒng)指揮、命令、控制式的管理已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的要求，因?yàn)橹R(shí)型工作者更加個(gè)性化，價(jià)值觀更加多元化，對(duì)組織的要求更加復(fù)雜化。企業(yè)稍有不順，就容易引發(fā)員工的抵觸、對(duì)抗或者消極怠工，進(jìn)而喪失工作積極性和創(chuàng)新力，長(zhǎng)期下去導(dǎo)致員工缺乏忠誠(chéng)度和責(zé)任感。如富士康的自殺事件，富士康確實(shí)把指揮、命令、控制式管理發(fā)揮至極致，卻忽略了人不是機(jī)器，員工也不是只有工作。
知識(shí)型員工對(duì)企業(yè)管理的挑戰(zhàn)
據(jù)智聯(lián)招聘針對(duì)6500名白領(lǐng)的秋季跳槽特別調(diào)查結(jié)果顯示：作為職場(chǎng)新興力量的“90后”近七成有跳槽意愿，個(gè)人發(fā)展空間和薪酬福利一直是白領(lǐng)跳槽最為看重的兩大要素，在今年的選擇中職業(yè)發(fā)展空間滑落到第4位。較高的薪酬水平、多樣的福利形式與企業(yè)文化等雇主品牌相關(guān)要素比例在上升排在了前三位。同樣，工作與生活的平衡這一項(xiàng)也越來(lái)越受到白領(lǐng)的重視。
然而，商業(yè)環(huán)境的驟變絕不是第一次降臨，早在20年前，這一世界性的管理難題就出現(xiàn)在歐美企業(yè)面前，如何有效的管理知識(shí)員工?如何快速將企業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為成果?管理學(xué)之父德魯克在《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》中提出知識(shí)工作者的生產(chǎn)力問(wèn)題對(duì)于管理層是一個(gè)挑戰(zhàn)，而且也是管理層應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。對(duì)于一家公司或一個(gè)國(guó)家來(lái)說(shuō)，真正的、也是唯一的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就是知識(shí)工作者的生產(chǎn)力。
教練型企業(yè)文化誕生的大背景
快速變化的商業(yè)環(huán)境使得競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，而客戶(hù)對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)的近乎苛刻的挑剔也從未止步，面對(duì)錯(cuò)綜復(fù)雜的市場(chǎng)，唯有持續(xù)的創(chuàng)新，持續(xù)的超出客戶(hù)期望才可能贏得市場(chǎng)，然而這一切都源于員工需要持續(xù)全力以赴的付出，什么樣的激勵(lì)才能讓員工永遠(yuǎn)以飽滿(mǎn)的狀態(tài)投入到工作中呢?只有員工心中不滅的渴望，因?yàn)槿魏瓮庠诘拿碳こ^(guò)一定限度后都是邊際遞減的。濰柴動(dòng)力股份有限公司董事長(zhǎng)譚旭光說(shuō)：“公司歸根到底是人的組織，在制度和理性之外要想調(diào)動(dòng)人、激勵(lì)人、凝聚人，唯有文化。”
教練型企業(yè)文化區(qū)別于傳統(tǒng)管理最有效的地方就是激發(fā)員工潛能，因?yàn)闆](méi)有任何一個(gè)人可以輕易改變另外一個(gè)人，一個(gè)人之所以愿意做出改變，無(wú)非就是趨利避害，而在如今的企業(yè)里企業(yè)幾乎對(duì)員工沒(méi)有什么可以拿來(lái)威脅的。尤其是80、90后，干的不開(kāi)心就一走了之。因此一個(gè)人只有為了自已的夢(mèng)想才可能發(fā)自?xún)?nèi)心去最大化的主動(dòng)開(kāi)發(fā)自我潛能，這也正是教練型企業(yè)文化切入點(diǎn)，教練型企業(yè)文化的核心思想教練技術(shù)并且可以在此基礎(chǔ)上為了組織共同的愿景而讓員工放下自我的小目標(biāo)。阿里巴巴集團(tuán)創(chuàng)始人馬云如是說(shuō)：“不能統(tǒng)一人的思想，但可以統(tǒng)一人的目標(biāo)，千萬(wàn)不要相信你能統(tǒng)一人的思想，那是不可能的。30%的人永遠(yuǎn)不可能相信你，不要讓你的同事為你干活，而讓他們?yōu)槲覀兊墓餐繕?biāo)干活，團(tuán)結(jié)在一個(gè)共同的目標(biāo)下，要比團(tuán)結(jié)在一個(gè)人周?chē)菀椎亩唷?rdquo;
教練型企業(yè)文化的現(xiàn)狀與內(nèi)涵
在歐美，如通用電氣、福特汽車(chē)、摩托羅拉、波音、微軟、美孚石油、IBM、寶潔、愛(ài)立信等全球知名企業(yè)經(jīng)過(guò)近20年的探索，總結(jié)出一套新的企業(yè)管理模式。新的管理模式讓企業(yè)的管理者成為教練，像體育教練訓(xùn)練運(yùn)動(dòng)員一樣去管理知識(shí)員工，以目標(biāo)、以成果為導(dǎo)向，通過(guò)有效對(duì)話(huà)、引發(fā)知識(shí)員工的智慧，從而快速將目標(biāo)變?yōu)槌晒�，形成知識(shí)經(jīng)濟(jì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。這套新的管理模式就是在管理中引入企業(yè)教練，目前世界500強(qiáng)中有過(guò)半的企業(yè)采用了這套新的管理模式。
教練技術(shù)應(yīng)用于企業(yè)管理，最早可追溯到20世紀(jì)70年代，AT&T的管理者們成功地將運(yùn)動(dòng)場(chǎng)上的教練方式轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾砑夹g(shù)，隨后在歐美乃至世界范圍內(nèi)掀起一股全新的管理風(fēng)潮，波及咨詢(xún)、培訓(xùn)等諸多領(lǐng)域，影響深遠(yuǎn)。與傳統(tǒng)命令式的管理模式不同，教練通過(guò)一系列有方向性、策略性的對(duì)話(huà)，洞察員工的心智模式，讓員工看到自我設(shè)限的信念，從而向內(nèi)挖掘潛能，向外發(fā)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)路徑的更多可能性，進(jìn)而令被教練者有效達(dá)到目標(biāo)。企業(yè)教練運(yùn)用四步教練技巧(理清目標(biāo)、遷善心態(tài)、反映真相、目標(biāo)行動(dòng))、四種教練能力(聆聽(tīng)、發(fā)問(wèn)、區(qū)分、回應(yīng))以及九型人格、教練身心語(yǔ)等工具去幫助被教練者實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。在教練過(guò)程中企業(yè)教練猶如一面鏡子，以教練技巧反映出員工的心態(tài)，使員工洞悉自己所處的位置，同時(shí)企業(yè)教練還是指南針和催化劑，就員工表現(xiàn)的有效性給予直接的回應(yīng)和如實(shí)呈現(xiàn)，令對(duì)方為了正確的愿景目標(biāo)及時(shí)遷善心態(tài)，并以最佳狀態(tài)去創(chuàng)造成果。對(duì)于企業(yè)而言，這種旨在改善人心智模式的管理技術(shù)，不僅有利于提高績(jī)效，更有利于組織內(nèi)部關(guān)系的和諧和組織的長(zhǎng)足發(fā)展。
