企業(yè)文化需“與時(shí)俱進(jìn)”
企業(yè)文化本身應(yīng)該是個(gè)動態(tài)的變化過程，要有適合不同時(shí)期環(huán)境的呈現(xiàn)方法。企業(yè)文化的作用有兩個(gè)：一是支持公司的戰(zhàn)略，二是激發(fā)員工的認(rèn)同感和向心力。
作為在惠普工作17年的“老人”，中國惠普有限公司副總裁、中國惠普總裁辦公室總經(jīng)理陳生認(rèn)為，戰(zhàn)略的落地是需要文化去支撐的，這也正是惠普在這個(gè)轉(zhuǎn)型關(guān)鍵時(shí)刻重塑企業(yè)文化的必要性。
在他的記憶里，以前每天的工作中總是能在各個(gè)場景中聽到“HP WAY”這個(gè)詞，你做了一件事情之后，總會有人跟你講你這樣做很“HP WAY”，或者說“HP WAY”不是這樣做的。“HP WAY”是每一個(gè)員工行動的一個(gè)準(zhǔn)線，文化給大家?guī)硪环N無形的榮譽(yù)感，也自然而然地成為一個(gè)共同的目標(biāo)。
但近十幾年來，惠普經(jīng)歷了劇烈的內(nèi)部、外部變化：從外部看，越來越受到IBM(186.92， -3.30， -1.73%)、戴爾(13.78， 0.00， 0.00%)、聯(lián)想等強(qiáng)勁競爭對手的挑戰(zhàn)，同時(shí)新技術(shù)加速行業(yè)變局，惠普在競爭中顯得創(chuàng)新力不夠，逐漸喪失行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位;從內(nèi)部看，惠普近十幾年進(jìn)行了大量收購，成為產(chǎn)品線最長的IT企業(yè)，全球員工達(dá)到30多萬人，龐大的組織機(jī)構(gòu)對管理形成新的挑戰(zhàn)，同時(shí)近十年間又經(jīng)歷了CEO的更迭，每一任職業(yè)經(jīng)理人都在公司發(fā)展過程中留下了自己個(gè)性的印跡。
部分惠普員工逐漸發(fā)現(xiàn)，在激烈的競爭與快速的發(fā)展中，自己不再有過去的榮譽(yù)感、歸屬感，隨之而來的就是喪失了對公司、對自己的信心。惠特曼在提出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的同時(shí)，著力重新塑造企業(yè)文化，就是希望讓員工看到惠普重振的決心，加強(qiáng)員工信心，提升團(tuán)隊(duì)士氣。“惠普五年重振計(jì)劃包含很多基礎(chǔ)性的工作，‘與時(shí)俱進(jìn)的惠普之道’的推行就是其中之一。”中國惠普有限公司傳播總監(jiān)陳雷說道。
早年的惠普之道(HP WAY)只有核心價(jià)值觀，包括：相信、尊重個(gè)人，尊重員工;追求最高的成就，追求最好;做事情一定要非常正直，不可以欺騙用戶，也不可以欺騙員工，不能做不道德的事;公司的成功是靠大家的力量來完成，并不是靠個(gè)人的力量來完成;相信不斷而新的公司文化被譯為“與時(shí)俱進(jìn)的惠普之道”，強(qiáng)調(diào)文化的與時(shí)俱進(jìn)、適應(yīng)現(xiàn)狀。與時(shí)俱進(jìn)的惠普之道不僅僅有價(jià)值觀，更是以一個(gè)完整的企業(yè)文化體系的形式展現(xiàn)給員工(如圖)。在最底層是價(jià)值觀，即信念，包括信任尊重、奉獻(xiàn)卓越、團(tuán)隊(duì)制勝、創(chuàng)新有道、堅(jiān)守誠信;第二層是核心原則，即做事之道，包括創(chuàng)造不同、實(shí)質(zhì)成果、人的力量;第三層是領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)與行為，即定位和行為準(zhǔn)則，包括責(zé)無旁貸、志在必勝、客戶至上、精干創(chuàng)新、成長共贏;第四層是奮斗目標(biāo)，即源動力，我們相信心無限，盡實(shí)現(xiàn)。
惠普全球新的企業(yè)文化原文是“HP WAY NOW”，在中國被翻譯為“與時(shí)俱進(jìn)的惠普之道”。“與時(shí)俱進(jìn)的惠普之道是過去惠普之道經(jīng)典的一種傳承發(fā)展，同時(shí)又提煉出一個(gè)符合現(xiàn)代環(huán)境發(fā)展的、可操作的生態(tài)的企業(yè)文化體系。我們每個(gè)人都能夠切切實(shí)實(shí)感受到與時(shí)俱進(jìn)的惠普之道將帶領(lǐng)我們走向一個(gè)什么樣的方式。”這是中國惠普人力資源部厲秀的切實(shí)感受，她認(rèn)為企業(yè)文化本身應(yīng)該是個(gè)動態(tài)的變化過程，在企業(yè)發(fā)展的不同階段需要有不同的表述方式。好的東西要一直傳承，但要有適合不同時(shí)期環(huán)境的呈現(xiàn)方式。企業(yè)文化的作用有兩個(gè)：一是支持公司的戰(zhàn)略，二是激發(fā)員工的認(rèn)同感和向心力。
可見、可用、可持續(xù)
文化不是空的，可見、可用、可持續(xù)，才能夠真正幫助到戰(zhàn)略的執(zhí)行。每一個(gè)人都要成為文化的載體。
惠特曼下很大決心投入資源和精力在全球推廣企業(yè)文化，是基于長遠(yuǎn)發(fā)展的考慮。人力資源部和總裁辦公室則是中國惠普文化建設(shè)的實(shí)際執(zhí)行人之一，“文化的建立一定是全方位的，而且是長期的過程，我們不會搞一陣風(fēng)的運(yùn)動。”拿到全球統(tǒng)一的文化體系，兩個(gè)部門并沒有急著動手推廣，而是一邊思考，一邊發(fā)動更多的員工討論推廣方案，集思廣益，讓更多的人參與其中。
陳生認(rèn)為，與時(shí)俱進(jìn)的惠普之道與之前的惠普之道有三大變化：第一是從概念、行動準(zhǔn)則到目標(biāo)，形成完整體系，在理解概念的基礎(chǔ)上知道該怎么去做;第二是新的文化體系讓人更容易理解，很清晰地看到什么是公司倡導(dǎo)、鼓勵的;第三是與公司的奮斗目標(biāo)相連接，不再是單純的口號和概念，因此對員工也更有吸引力。
在人力資源部最后確定的推廣方案中，企業(yè)文化圍繞“可見、可用、可持續(xù)”三大主題展開。“文化不是空的，只有可見、可用、可持續(xù)，才能夠真正幫助到戰(zhàn)略的執(zhí)行。”文化在一個(gè)群體里，是個(gè)人行為與觀念的總和，每一個(gè)人都要成為文化的載體。方案中必須要讓每個(gè)人都參與，每個(gè)人都發(fā)揮作用。
所謂可見，是以各種形式向員工傳遞文化的信息，包括海報(bào)、文化手冊、文化墻、文化卡，讓員工在每天的工作、生活中感覺到文化處處都在。把文化視覺化，每個(gè)人在天天的接觸中慢慢就會形成自己的感受與理解，而后轉(zhuǎn)化為行動。在傳播學(xué)中有一個(gè)“七次原則”，任何一個(gè)信息，被溝通七次就能被受眾接受。這七次傳播不一定是完全一樣的內(nèi)容，也可以用不同的形式、不同的側(cè)重點(diǎn)，但是要不斷地提供接觸、應(yīng)用的機(jī)會，以達(dá)到最好的溝通效果。在可見方案的部分，最有特點(diǎn)是選出一批“惠普文化大使”，讓他們在公司中身體力行影響周圍的員工。(關(guān)于文化大使下面將詳細(xì)介紹)
所謂可用，是將文化內(nèi)容細(xì)化，使之在工作中可以運(yùn)用，與工作密切相關(guān)，包括員工獎勵、業(yè)績考核等，而不是高高在上的概念宣傳。
所謂創(chuàng)新，做事情要有一定的靈活性。
所謂可持續(xù)，是指各種形式有機(jī)結(jié)合，有意識地控制節(jié)奏，做成長期的規(guī)劃，讓大家在不同階段看到不同的點(diǎn)。在不同階段制造不同關(guān)注點(diǎn)，圍繞不同主題去傳播。比如，以惠普目前正面臨巨大的挑戰(zhàn)，業(yè)績出現(xiàn)下滑，“責(zé)無旁貸”“志在必勝”成為現(xiàn)階段的傳播重點(diǎn)。“這兩個(gè)是對惠普的現(xiàn)狀最適用的。”厲秀告訴《中國經(jīng)營報(bào)》記者，在推廣文化的時(shí)候，如果同時(shí)推動10個(gè)目標(biāo)，在每一個(gè)行為上投入的時(shí)間和精力反而有限。因此要根據(jù)公司的戰(zhàn)略與實(shí)際情況，制定合理的節(jié)奏，既可以突出重點(diǎn)又保證了可持續(xù)性。
