離職是每個企業(yè)都會頻繁面對的事情，而很多情況下，離職的員工往往都是高潛力員工，所以在這個人才競爭力的時代，留住高潛力人才，采取適當的企業(yè)培訓對于企業(yè)來說是有著非常積極的意義的。下面列舉了14條留住這些優(yōu)秀員工的方法。
積極、進取、高智商的埃里克G.是一名典型的高潛力員工。三年前，一家大型國際消費品公司聘用了剛從斯坦福大學拿到MBA學位的埃里克，并承諾將破格提拔其直達公司最高管理層。
“這實際上是將你推到了眾人睽睽下，肩負重擔，凡事都須小心謹慎。”埃里克回憶說。
如今，他和妻子在短短不到三年的時間里因工作調動在世界各地搬了五次家，每次還都是迫不得已的令人不甚滿意的工作任務，埃里克對當年坐上直達公司最高管理層思而學的熱情已消失殆盡。又一次面對“搬家還是離職”的選擇，他選擇了后者。“我和妻子都希望能留在美國，陪兒子每天晚上7點鐘上床睡覺，而現在我已經整整一周沒有看見他了。”埃里克無奈地說。
于是埃里克開始尋找一份既穩(wěn)定又能照顧家庭的工作，結果他發(fā)現有很多這樣的工作可選擇。事實上越來越多的高潛力員工都在跳槽——和準備跳槽中。
2010年，公司執(zhí)行董事會的企業(yè)領導力委員會調查了880名高潛力員工，超過25%的受訪者表示他們有在未來一年換工作的打算。這項高潛力員工的“潛在流失率”約是五年前的2.5倍。在員工的不滿意因素里，64%的人都表示選擇離開的原因是他們目前從事的工作對他們未來的職業(yè)發(fā)展關聯(lián)性不大。而且被調查人員的工作熱情與努力程度也從2009年到2010年下降了約30%。
從雇主的角度來看，離職猶豫期的員工的工作表現著實令人擔憂。超過一半的受訪高管表示，他們所在的公司管理和保留高潛力人才的措施都是無效的。他們還反映40%的高潛力員工的內部工作調動都以失敗告終，只有不到15%直接上報而且馬上做相關準備才有可能調動成功。
誰是高潛力員工
企業(yè)領導者通常將全體雇員中排名前3%或5%的人才看作重點培養(yǎng)對象。據2010年6月哈佛商業(yè)評論文章，研究員道格拉斯?雷迪和琳達?黑爾這樣定義“高潛力員工”：在各種情形下都能始終且顯著地優(yōu)于同齡群體……突出的職業(yè)表現總能模范地反映出其所在公司的文化和價值觀。此外，他們還能在企業(yè)中比同齡群體更快更優(yōu)秀地成長并獲得成功。
在專家們一致認同發(fā)展本地人才是至關重要的時期，為何人力資源專家很難找到、留住并培養(yǎng)出最好最聰明的人才呢?為何這么多人才都對自己的職業(yè)前景并不滿意?
首先，研究人員發(fā)現雇主認為能夠激勵高潛力員工的與真正能激勵他們的之間巨大鴻溝。
雇主列出了一份“我給予了他們什么”的清單，其中包括高額的薪水以顯示其誠意。但能吸引高潛力員工的薪酬和福利則并不在這份清單上，因為雇主的清單意味著別人可以很容易地隨時隨地復制清單上的東西，“科羅拉多州科羅拉多斯普林斯創(chuàng)意領導中心的首席研究員羅蘭·史密斯說，“高潛力員工一直尋找的是一個不同于其他雇主、能真正賞識自己才能的老板，能夠讓他們直接且自由地規(guī)劃自己的職業(yè)生涯，接受富有挑戰(zhàn)性的任務從而獲得有真正風險和回報的機會。”這種機會往往比高薪、股票和期權更能留住人才，新澤西州紐瓦克市保誠金融的副總裁和首席學習官拉烏爾·伯頓說，“如果我知道我的職業(yè)生涯是有既定模式的，要接受例行的監(jiān)管和被告知下一步該如何走下去，我的境遇可能與現在大為不同。”他解釋說。
其次，高潛力員工需要智慧和經驗才能蓬勃發(fā)展，但廚藝和調料還只是烹飪出一份好料理的一個方面。“我們從基準資料研究了解到高潛力員工不會因為缺乏能力而失敗，”企業(yè)領導力委員會執(zhí)行主任簡?馬丁說道，“大部分人沒有成功是因為他們的才能沒得到重用或企業(yè)給他們的工作分配并不是他們想要的。”
十四種激勵方法
下列14種方法可以用來激勵高潛力員工和提高他們的工作熱情：
一、告訴他們：他們對公司很重要
創(chuàng)造性領導力研究中心發(fā)現，只有約40%的雇主正式告訴過高潛力員工他們對公司的重要性。該中心還有一項研究表明，那些沒能做好如上所述的雇主都為此付出了沉重的代價。數據顯示那些沒被雇主告知過自己對公司重要性的高潛力員工有33%正在嘗試尋找新工作，而那些被告知過的只有14%有換工作的打算。
二、員工需求和企業(yè)目標達成一致需要一個細致的溝通過程
高潛力員工希望參與其個人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，而非強加于身的工作安排。通常情況下，一旦他們猶豫或拒絕安排就會被落在人后。“縱觀歷史，員工與企業(yè)實際上一直在做交易——你達到了目標，公司才會給予。”史密斯說，現在，應用最優(yōu)方法，這項交易已經變得越來越互惠互利了。這是一個讓雙方利益都能達到最大化的溝通過程。
溝通通常都在高潛力員工績效評估時進行，但有時也單獨討論。例如在五三銀行，關于職業(yè)發(fā)展問題的討論與績效評估的討論是分別進行的。而且發(fā)展問題的討論也不止是一年一次或兩次。“這是一個個人意愿與企業(yè)需求不斷協(xié)調的過程，”辛辛那提銀行組織發(fā)展與規(guī)劃執(zhí)行副總裁勞里斯?沃爾伍德說道。
通用磨坊食品公司便是一個實例。公司內舉辦了一次由雇主發(fā)起的討論。“我們比較超前，”明尼阿波利斯的全球人力資源高級副總裁邁克。戴維斯說。“我們知道我們的高潛力員工需要很多工作經歷才能做到更好，才會在企業(yè)中快速成長和蓬勃發(fā)展。但是如果我們說，‘下一個最好的機會是在日本’而員工卻說‘我不想去日本’，企業(yè)也只好放棄計劃再另做打算。”
而五三銀行會事先詢問高潛力員工是否愿意接受工作調動。“如果你最初表示可以接受調動而當我們真正調動工作時你卻不愿意，我們可能只會給你一次或兩次這樣的機會，”沃爾伍德說。“反之如果你開始時就選擇一直留在一個地方，我們會盡可能地幫助你將你能夠發(fā)揮的能力空間釋放到最大，職位做到最高，但終究你還只是會達到一個自身的頂點便停滯不前了。如果你真正渴望成為一名區(qū)域總裁，你就要做好兩到三次工作調動的準備。”
