該如何調(diào)動(dòng)基層員工積極性呢?這聽起來好像是一個(gè)老生常談的問題。可是，在現(xiàn)實(shí)經(jīng)營經(jīng)營管理體系活動(dòng)中，卻是一個(gè)需要重新思考的新問題。原因在于，人們對(duì)什么是員工積極性的含義或者缺乏深究或者自以為是，以至于我們所采取的調(diào)動(dòng)員工積極性的措施更是無的放矢。其結(jié)果是，我們千方百計(jì)調(diào)動(dòng)積極性，而真正被調(diào)動(dòng)起來的并非是員工積極性，而是員工對(duì)金錢待遇的執(zhí)著追求，或曰欲望。
筆者和一家上市公司的老總談?lì)檰柡贤臅r(shí)候，就這個(gè)問題曾經(jīng)有過交流抑或交鋒。他告訴我，他的員工積極性沒有問題，顧問不用管，理由是在沒有人要求的情況下，每天不做到晚上八九點(diǎn)不下班。我告訴他，那不一定是員工積極性使然，那可能是經(jīng)營管理體系者的無奈之舉(規(guī)定時(shí)間內(nèi)完不成任務(wù))，或者是員工不得已而為之(不多花時(shí)間拿不到足夠的工資)。三年后的今天，在筆者公司的輔導(dǎo)下，這家企業(yè)在經(jīng)營管理上發(fā)生了翻天覆地的變化，即便有大量的增產(chǎn)訂單，員工也可以在五六點(diǎn)鐘下班享受正常人的生活，大量處罰條例被束之高閣。原因在于，這家公司員工的積極性被真正調(diào)動(dòng)起來了。
到底該怎樣調(diào)動(dòng)員工積極性呢?筆者從以下三個(gè)方面予以說明：
從何做起?
首先，經(jīng)營管理體系者必須保障員工的基本權(quán)利，按勞動(dòng)法要求給予員工基本生活環(huán)境和條件。沒有了這一點(diǎn)，提高員工積極性就只能是不能實(shí)現(xiàn)的良好愿望。也許有人會(huì)抱怨：企業(yè)已經(jīng)沒有條件遵守勞動(dòng)法了，老老實(shí)實(shí)按勞動(dòng)法做就等于找死。筆者認(rèn)為：這正是中國制造業(yè)的致命傷，許多行業(yè)連年的低水平(以壓低勞動(dòng)力和原材料價(jià)格為基本手段)無序競(jìng)爭(zhēng)，造成了今天這種結(jié)果。筆者要對(duì)那些立志朝前走的企業(yè)經(jīng)營管理者說，想調(diào)動(dòng)員工積極性，走出今天的困境，就必須從保障員工的基本權(quán)利開始。
其次，經(jīng)營管理體系者必須設(shè)法培養(yǎng)員工的自尊，處處體現(xiàn)以人為本的經(jīng)營管理原則。很顯然，一個(gè)積極向上的人首先應(yīng)該是一個(gè)自尊的人。很多經(jīng)營管理體系者錯(cuò)以為，基層員工的需求層次低，只要在金錢上予以基本滿足，是否尊重并不重要。這種認(rèn)識(shí)以及由此派生出來的經(jīng)營管理制度和經(jīng)營管理行為極大地傷害了員工的自尊，是十分有害的。
隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，員工除了在基本勞動(dòng)條件訴求方面有著不斷提升的需求之外，對(duì)平等的勞資關(guān)系有著越來越高的期許。企業(yè)經(jīng)營管理體系者如果做不到這一點(diǎn)，不僅不能調(diào)動(dòng)員工積極性，更壞的情況將會(huì)是無人可用。
何謂積極?
我們都知道“充分調(diào)動(dòng)員工積極性”的重要意義，我們也許還懂得“企業(yè)最大的浪費(fèi)是員工智慧的浪費(fèi)”的道理。但是該如何定義和評(píng)價(jià)員工積極性卻往往是一本糊涂賬。人們或者對(duì)員工積極性缺乏認(rèn)識(shí)，或者誤解了員工積極性的內(nèi)涵。比如：人們用計(jì)件工資制等手段讓員工沒有白天黑夜地工作，以為是調(diào)動(dòng)了員工積極性;人們通過扣發(fā)獎(jiǎng)金或罰款等形式讓員工輕傷(感冒等)不下火線，以為是調(diào)動(dòng)了員工積極性。筆者有許多機(jī)會(huì)接觸企業(yè)經(jīng)營管理體系者，如此誤解員工積極性的絕對(duì)不在少數(shù)。
員工積極性到底是什么?正確的認(rèn)識(shí)是，員工積極性就是員工主動(dòng)付出智慧的意愿和行動(dòng)。也就是說，員工在工作過程中能夠主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，說明他有積極性。理解了這一點(diǎn)，我們就可以好好反省至今為止的一些經(jīng)營管理體系方法和經(jīng)營管理體系手段，看一看哪些是傷害員工主動(dòng)付出智慧的制度和做法，以便采取措施和調(diào)整政策，改進(jìn)我們的經(jīng)營管理體系工作。有了正確的定義之后，也就知道該用什么指標(biāo)來衡量員工積極性了。員工的積極性是用“改善成果或發(fā)明創(chuàng)造的數(shù)量”來評(píng)價(jià)的，比如：?jiǎn)T工改善提案件數(shù)、員工月度改善提案參與率、發(fā)明創(chuàng)造或?qū)＠麛?shù)量等。
據(jù)報(bào)道，華為公司在2008年度的注冊(cè)專利數(shù)全球第一，僅就這一點(diǎn)，我們就可以斷定這家公司員工的積極性是被調(diào)動(dòng)起來了。當(dāng)然，我們?cè)S許多多的制造企業(yè)并不能以專利數(shù)量來說事，而應(yīng)該用員工的改善數(shù)量來表述。
從創(chuàng)造開始
人們談到如何調(diào)動(dòng)員工積極性時(shí)，或者簡(jiǎn)單期望金錢等員工激勵(lì)政策發(fā)揮作用，或者顯得手足無措無能為力。殘酷的經(jīng)營管理體系現(xiàn)實(shí)表明：一些具有最高工資保障的行業(yè)，其企業(yè)員工積極性并不是最高的，特別是在新勞動(dòng)法實(shí)施后，勞資關(guān)系進(jìn)一步趨緊，調(diào)動(dòng)員工積極性成了經(jīng)營經(jīng)營管理體系者的一廂情愿。
可見，調(diào)動(dòng)員工積極性，并不是我們通常泛泛而談的那么簡(jiǎn)單。筆者的經(jīng)驗(yàn)是，在正向激勵(lì)制度的導(dǎo)向下，積極引導(dǎo)員工參與創(chuàng)造性的工作才是問題的關(guān)鍵。那么，什么是創(chuàng)造性的工作呢?它與重復(fù)勞動(dòng)之間有什么區(qū)別?我們采用上表進(jìn)行對(duì)比說明(見圖)。
可見，在落后的經(jīng)營管理模式里，經(jīng)營管理體系者號(hào)稱“獎(jiǎng)罰分明”，但由于只關(guān)注作業(yè)結(jié)果而不關(guān)注作業(yè)過程，并不能引起員工(被經(jīng)營管理者)思考，更不能讓員工主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。在這種情況下，獎(jiǎng)罰不僅不能獲得作業(yè)效率提升，員工也無法在重復(fù)的勞動(dòng)中獲得能力長(zhǎng)進(jìn)，更不能體會(huì)成就感。這樣的經(jīng)營管理活動(dòng)是沒有多少積極意義的。
相反，在先進(jìn)的經(jīng)營管理體系模式里，經(jīng)營管理體系者把關(guān)注的焦點(diǎn)集中在影響效率提升的作業(yè)過程上，積極引導(dǎo)員工(被經(jīng)營管理體系者)思考阻礙效率提升的問題，獎(jiǎng)勵(lì)員工具體解決問題的改善行動(dòng)。通過改善，不僅提升了作業(yè)效率，更重要的是員工樹立了信心，擁有積極向上的態(tài)度，并在解決問題的意識(shí)和能力方面獲得提升。
只有當(dāng)員工能夠在工作過程中收獲個(gè)人成長(zhǎng)，員工積極性才可以得以持續(xù)不斷的保持�？梢�，關(guān)于員工積極性是什么和如何提高員工積極性的問題，需要我們高層管理體系者重新認(rèn)識(shí)!
