下圖為深圳某私營(yíng)企業(yè)員工司齡統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，該公司成立1999年，現(xiàn)近員工500人(注：加上河南分公司員工總數(shù)約為2000人)，從統(tǒng)計(jì)圖上看，目前深圳公司司齡40%在一年以內(nèi)，60%在兩年以內(nèi)，90%在三年以內(nèi)，而三年以上的只占了10%，這一數(shù)據(jù)，給人的第一印象，下的第一個(gè)判斷：公司人員流動(dòng)性較大，離職率較高，對(duì)于公司來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)失敗的因子。
員工離職，是每個(gè)企業(yè)都需面對(duì)，也是必然的，而不同的是，高低問(wèn)題，多少的問(wèn)題，當(dāng)然，高與低，多與少，并不能概括的給公司下一個(gè)結(jié)論：就說(shuō)好與壞，但是，過(guò)高的人員流動(dòng)，過(guò)高的離職率，必然會(huì)制約公司的持續(xù)發(fā)展，直接影響到公司管理經(jīng)營(yíng)中的各項(xiàng)活動(dòng)，而作為公司管理者，面對(duì)這一處境，如何去反思，如何去制定應(yīng)對(duì)措施，在這個(gè)問(wèn)題上，我們很多管理者，急于求成，在整治措施上不加可行性分析，不作前期調(diào)查，不做管理分析，就自主性的推行并不符合公司實(shí)際情況的管制辦法，或者過(guò)分依賴某一特定管理層，最終結(jié)果是變本加厲，反原有的潰口越行越大，管理層也是換了又換，其境況還是不能得到解決，如此下來(lái)，最終的受害者還是公司本身。
公司發(fā)展的過(guò)程本身，就是一個(gè)探索的過(guò)程，如果關(guān)鍵管理層人員更換頻繁，導(dǎo)致的最終結(jié)果是：公司始終找不到適合于自己的發(fā)展方向和管理模式，高流失率、高離職率從一方面來(lái)分析也就是說(shuō)直接影響到了公司管理模式的沉淀和成型。
究竟是什么導(dǎo)致公司離職率居高不下?這是管理者應(yīng)該思考的問(wèn)題，而不是追問(wèn)執(zhí)行者的過(guò)程，公司管理層應(yīng)該把發(fā)展的腳步稍作停頓，回望下公司發(fā)展歷程，然后向公司、問(wèn)自己幾個(gè)問(wèn)題作出總結(jié)：
1、公司發(fā)展至今，是什么支撐到了現(xiàn)在?
2、公司需要什么?競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)在何處?優(yōu)劣勢(shì)在那?以及靠什么來(lái)留人?
在離職問(wèn)題上，很多管理者會(huì)認(rèn)為：薪酬福利不滿意是導(dǎo)致人員流失率偏高的罪魁禍?zhǔn)祝聦?shí)上呢?并非如此，有專項(xiàng)數(shù)據(jù)顯示，在員工離職率偏高的原因調(diào)查上，薪酬福利不滿意僅僅占據(jù)了25%的比率，而導(dǎo)致高離職率的“罪魁禍?zhǔn)住本谷皇牵骸霸诠镜穆殬I(yè)發(fā)展不理想”，占49%，近一半的原因比率，也就是說(shuō)員工不滿公司的發(fā)展環(huán)境才是我們管理者最需要引起重視及需要改善的問(wèn)題，而且急需采取行動(dòng)的地方。
1、加班
八小時(shí)之外時(shí)間逐漸被工作吞噬，強(qiáng)制性的加班指令，已經(jīng)成為離職的導(dǎo)火索，工作時(shí)間與生活時(shí)間嚴(yán)重失衡的情況下，迫于壓力而不得不這樣或那樣做的時(shí)候，棄休息時(shí)間，娛樂(lè)時(shí)間而選擇加班的時(shí)候，員工逐漸淪為一個(gè)不健康的“員工”，長(zhǎng)此以往，員工內(nèi)心就有了倦意、從而滋生出離職的心里。
2、歸屬感
歸屬感，換句話來(lái)解釋，就是員工對(duì)公司信任和忠誠(chéng)度，在這個(gè)選擇上，員工是甲方，也就是說(shuō)，公司如果一直處于被動(dòng)的話，必然員工對(duì)公司失去信心，失去最起碼的忠誠(chéng)。再進(jìn)一步探究，員工工作狀態(tài)會(huì)變得積極主動(dòng)嗎?會(huì)盡其所能為公司服務(wù)嗎?歸納的來(lái)說(shuō)，公司應(yīng)該堅(jiān)持以員工第一的原則予以管制。
再說(shuō)歸屬感，存在哪幾個(gè)方面?
俗話說(shuō)：細(xì)節(jié)決定成敗，這句話，不只是針對(duì)個(gè)人，其實(shí)在企業(yè)管理上同樣可以引用，歸屬感的體現(xiàn)，比如：是否有為員工解決生活困難;是否關(guān)注員工的成長(zhǎng);是否建有一個(gè)和諧溫馨的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境;員工之間是否有協(xié)同互助之心。往往是細(xì)節(jié)，產(chǎn)生共鳴，發(fā)揮了作用。
3、文化
文化，是各企業(yè)言說(shuō)最多的議題之一，文化是一個(gè)企業(yè)發(fā)展，隨時(shí)間而沉淀下來(lái)的一筆看不見(jiàn)摸不著卻一直在影響和貫穿我們每一項(xiàng)工作的珍貴財(cái)富，它好比一個(gè)企業(yè)的靈魂，映射在每一項(xiàng)工作當(dāng)中，它的作用永比一項(xiàng)管理制度而帶給公司的價(jià)值要大的多，重的多，它是不會(huì)輕易被人篡改，不像一項(xiàng)管理制度，可能因?yàn)椴煌硕龀霾煌姆磻?yīng)，以致改來(lái)改去。文化在，在文化之下，企業(yè)管理者再怎么作出調(diào)整，主線不會(huì)變，即使管理者越軌行駛，偏離公司文化，文化則會(huì)對(duì)此行為進(jìn)行修正，甚至可以予以制止，這就是文化的力量。一個(gè)公司文化的沉淀，也正如前面所問(wèn)及到的：公司是靠什么支撐到現(xiàn)在?這個(gè)是能夠被總結(jié)和歸納的，總結(jié)出的內(nèi)容經(jīng)過(guò)必需的修訂和探討，這就是文化，也就是說(shuō)把過(guò)去總結(jié)轉(zhuǎn)化為我們自身的傳承文化，繼以發(fā)揚(yáng)光大。
4、管理
管理，是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的基石，它是一門(mén)藝術(shù)，既然是藝術(shù)，那就說(shuō)明不是所有人都可以勝任的，當(dāng)然管理的缺乏，必將成為制約公司發(fā)展的瓶頸，管理不是一成不變，不是墨守成規(guī)，如今商戰(zhàn)，不再是大與小的戰(zhàn)斗就可定勝負(fù)，是人才的競(jìng)爭(zhēng)，是創(chuàng)新的實(shí)戰(zhàn)，縱覽全社會(huì)，各企業(yè)，80/90后一代逐漸成為公司主要組成隊(duì)伍，而聯(lián)系這一代人的特質(zhì)，他們的需求點(diǎn)，追求點(diǎn)，過(guò)去的管理模式已經(jīng)明顯滯后，如果還一味的堅(jiān)持過(guò)去式，不接受現(xiàn)在時(shí)，那公司發(fā)展的前景必將受阻，同樣出現(xiàn)公司發(fā)展停滯，一個(gè)企業(yè)，發(fā)展到一定階段后，就會(huì)如同人到了一定年齡段的時(shí)候，自然而然的各種疾病就來(lái)了，如果公司不能及時(shí)察覺(jué)到，公司已經(jīng)處于不健康狀態(tài)的時(shí)候，公司發(fā)展之路會(huì)越行越艱難，這個(gè)時(shí)候，就需要管理介入，各管理層要有治病的能力，要懂得通過(guò)怎么來(lái)療養(yǎng)，是全員參與?全局思考，變革觀念?還是創(chuàng)新管理，共同決策?不管措施多少，關(guān)鍵在于適用。
作為管理者而言，應(yīng)該注重的是：如何去塑造自我的管理魅力，而非向下屬展示個(gè)人業(yè)務(wù)能力有多強(qiáng)，專業(yè)知識(shí)有多精湛。如果是這樣，那還是比較適合做工程師。
5、溝通
溝通，是解決問(wèn)題的基礎(chǔ)，它包含員工間，上下級(jí)間的溝通，管理者與管理者間的溝通，而上下級(jí)溝通又是企業(yè)最基本的溝通，如果一個(gè)企業(yè)連最基本的溝通都無(wú)法做到，那員工的想法將被扼殺，企業(yè)也將得不到創(chuàng)新管理，溝通的精髓，是在聽(tīng)，如果我們的管理者總是把自己置于高高在上，那員工的真實(shí)想法將無(wú)法得到傾訴，影響到的是我們管理者無(wú)從得到第一現(xiàn)場(chǎng)的真實(shí)情報(bào)，或者說(shuō)獲得量隨時(shí)間越來(lái)越少，從而影響決策與實(shí)際的符合性、客觀性。這些事實(shí)，也或多或少存在公司領(lǐng)導(dǎo)層，而溝通又作為管理者一項(xiàng)必備的能力和素質(zhì)，為什么要有溝通，因?yàn)闇贤ㄊ墙⒃诮鉀Q問(wèn)題的基礎(chǔ)上，所以我們則應(yīng)該加強(qiáng)該項(xiàng)素質(zhì)的提高和訓(xùn)練，以解決問(wèn)題為導(dǎo)向，有目的性的溝通。
6、凝聚力
俗話說(shuō)：“眾人劃漿開(kāi)大船”，話包含兩層意思，一團(tuán)結(jié)的力量，二凝聚力量， 一個(gè)企業(yè)必定有屬于它自己的一種向心力，即凝聚力，可以把它比作是公司員工間的一種粘合劑，是把不同性格的個(gè)體，不同追求的員工，卻能為公司同一個(gè)目標(biāo)而站在一條戰(zhàn)線上，齊肩并戰(zhàn)，這代表的不是個(gè)人價(jià)值，是企業(yè)的價(jià)值，是公司的力量，然，如以各自為政而處之，過(guò)分注重個(gè)人價(jià)值的最大化，個(gè)人利益最大化，或是小集體化，公司價(jià)值、公司利益必然受損，所言，凝聚力的建設(shè)，是至上而下，非自下而上，如同企業(yè)經(jīng)營(yíng)的決策，不可忽視。凝聚力，也非說(shuō)要凝聚力，就可以增進(jìn)凝聚力，它需要行動(dòng)，一系列的行動(dòng)和作為。
員工是公司的一筆財(cái)富，而各階級(jí)管理者應(yīng)該具有全局觀念，統(tǒng)籌兼顧，尤其是公司處于發(fā)展的嚴(yán)冬階段，更應(yīng)該強(qiáng)調(diào)這項(xiàng)素質(zhì)，如果坐享其成，做空吃山，公司絕對(duì)不容忍這種人的存在。同時(shí)，管理階層要有耐性，要有較強(qiáng)的受挫能力，要堅(jiān)定一種信念，公司各職能部門(mén)加強(qiáng)協(xié)同合作，厲行勵(lì)志，把目光和關(guān)注點(diǎn)聚焦在公司發(fā)展目標(biāo)和愿景上。
