中國人有著很濃的“交情”文化，人與人之間要講親疏“關系”。到了企業(yè)里，也是如此。
特別是在一些中小型企業(yè)，同事之間的配合，平級部門之間的工作支持，甚至上級給下屬布置工作，還有下屬給上級提建議，所有這些事情是否能得到落實，以及工作執(zhí)行的品質，可能與你在本企業(yè)擔任什么職位，關系不是那么大，隱約中起作用的很有可能是你在企業(yè)里的人際關系。
你是否有著不錯的情商?你是否個性隨和，能與不同部門的同事維持較好的人際關系?你是否在平日里已給上司，甚至上司的上司留下了良好的印象?你是否在下級眼中是個“學得熟”的上司?
你平日里為人處事是否圓通?你在平級同事、上級管理者、直接下屬的心目中，是否是個“識相”的人?
你留給他人的這些印象，在很大程度上決定了你負責的工作在企業(yè)里是否能得到順利的推進，特別是在沒有更高管理層給予你強有力的行政權威的支持下。
當然，作為更高管理層，他們自然也不希望你動不動就要拿他們去壓著其他人干活，他們也希望你能“自己”解決工作推進過程中遇見的各種顯性、隱性的障礙，最后給他們一個好的結果。
所以在組織里，我們不厭其煩的強調人際關系的重要性，不厭其煩的強調團隊合作精神的重要性。
甚至我們認為一個人的工作能力再強，倘若沒有好的人際關系能力，此人也無多大用處，非人才也。
于是，那些富有才華，低調內斂，不善言辭，不精于人際關系的人常被人認為“傻傻”的，吃力不討好，容易吃悶虧。干活總少不了他，升職、加薪卻沒他的份。
于是，我們過度的鼓吹了人際關系的重要性，我們每天樂此不彼的花大量的時間與精力和公司里各個層級的同事建立交情，達成良好的溝通。
甚至作為上司，我們每天花大量的時間關心員工，和員工“談心”。
我們對員工“動之以情，曉之以理”，讓員工“不看僧面看佛面”。我是你的上司，我對你這么好，我這么關心你，你是不是要給我點面子，好好給我干活呢?我對你這么好，你好意思不聽我的嗎?于是，作為上司的我們，以能記住每個下屬的姓名為榮，我們甚至還記得每個員工的生日，在員工生日的時候送上貼心的祝福。
企業(yè)規(guī)模小的時候，管理結構還沒理順，管理制度和工作流程尚不健全，員工人數(shù)也不多，在企業(yè)里形成這種“家”的氛圍也沒什么不好。
可問題是，企業(yè)倘若成長了，規(guī)模逐漸大了，看上去是家大公司了，還要這么延續(xù)以前屢試不爽的管理風格和管理結構嗎?公司的高層還是要每天花大量時間關心員工，跟員工“談心”嗎?
倘若有人對此質疑，他們可能會說，“我們以前都是這樣做的啊?我們就是因為有這種溫情的公司文化，員工才會如此有凝聚力的啊?公司才能發(fā)展到今天這個規(guī)模的，我們應該保持過去被驗證為正確的一貫做法，繼續(xù)堅持下去。”
對此，德魯克告訴我們，“隨著企業(yè)成長，公司高層必須發(fā)展新的能力，了解到他們的職能不再只是了解工廠或地區(qū)營業(yè)處的狀況而已，很重要的是，他們必須了解，不是單靠與基層主管、員工保持溝通渠道暢通，就能解決規(guī)模的問題，這種溝通既非必需，也不受歡迎。”
“大企業(yè)的最高主管叫得出所有工廠領班的名字，這沒有什么值得炫耀的，反而應該為此感到慚愧。因為當他拼命背這些名字的時候，到底是誰在履行最高主管的職責?對下屬的關心無法取代經(jīng)營績效。”
最后，德魯克告誡我們，“在討論如何管理管理者時，最重要的事情莫過于強調成長所帶來的問題，尤其是強調要成功地成長，首要任務就是有意愿、也有能力改變管理結構，同時也改變高層主管的態(tài)度和行為。”
