領(lǐng)導(dǎo)者并不是去推動人們?nèi)プ龀龈淖儯茄埓蠹壹尤氲角斑M(jìn)的旅途中，而且他們不斷給大家更多的選擇機(jī)會。他們會激發(fā)人們的自主的意識。例如：我們兩個人坐在桌子旁，從一個帽子里面取出寫有數(shù)字的小球，我們來預(yù)測某個數(shù)字出現(xiàn)的概率。如果是讓我自己來取，我們就會認(rèn)為機(jī)會更多一些(盡管這樣的概率是一樣的)。
大多數(shù)人認(rèn)為，如果給了他們機(jī)會，他們會做得更好。那么，什么是機(jī)會呢?從本質(zhì)上來說，就是個人感到要對自己對所做的決定和行為負(fù)責(zé)任。一個人內(nèi)心的想法通常是這樣的：“這是我的選擇，我不是被逼這樣做的。我有很多選擇。我對每個選擇最后發(fā)展到什么情況都非常清楚，所以，我才做出這個選擇。我正是對這個決定的成敗負(fù)責(zé)的人。”
在我們和上百位專業(yè)人士舉行的座談會中，我們充分認(rèn)識到了選擇有助于建立承諾。我們讓大家回想自己做過的最成功的一個項目和一個不太成功的項目。然后，我們問在這兩個項目中，哪個是自愿去做的，哪個是被指派去做的。結(jié)果非常清楚并且一致：預(yù)測項目成功與否的最好因素就是看大家是自愿參加的，還是被指派參加的。在自己選擇參加的情況下，人們相信他們可以達(dá)到相關(guān)要求。相信自己可以成功的人會比那些認(rèn)為不能成功的人有更多的機(jī)會。選擇則釋放了這種信心，產(chǎn)生了強(qiáng)大的力量。
重要的是讓人們相信他們的確有選項可以選擇。如果你讓員工在被迫參加某個項目和另找一個新工作之間選擇，那么，顯然這是一個很失敗的選擇。另外一方面，如果你關(guān)注企業(yè)的發(fā)展，而不是裁員或者業(yè)務(wù)流程再造，讓大家去看看如何重新組合自己的才華、能否創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)機(jī)會，這會有助于承諾的建立。
如果你想從員工那里得到更高的績效和更多的主動性，那么，在做工作設(shè)計的時候，要讓工作能發(fā)揮員工的主動性并給他們以選擇。要讓員工感覺到自己可以控制工作，你需要讓他們?nèi)プ鲆恍┓抢泄碌氖虑�，運用他們的獨立判斷，并在不看別人眼色的情況下做出判斷。這意味著要讓他們從日常的規(guī)定、流程和計劃中解放出來，充分發(fā)揮個人的判斷力和靈活性。這也意味著工作的定義更為寬泛，可以給員工更多的選擇。狹窄的工作類型限制了個人的選擇，寬泛的工作類型則會增加個人的靈活性和創(chuàng)造力。那些從事更為寬泛工作內(nèi)容的人在完成指定目標(biāo)的時候，會有更多的選擇。
在這個動態(tài)變化的全球一體化的環(huán)境中，只有適應(yīng)環(huán)境的個人和組織才能生存下來。領(lǐng)導(dǎo)者必須支持越來越多的個人的判斷力，從而滿足客戶、供應(yīng)商以及其他利益相關(guān)者不斷變化的需要。隨著工作中個人判斷力的不斷增多，個人的才能和經(jīng)歷在工作中發(fā)揮的作用就越大。領(lǐng)導(dǎo)者得到的回報就是不斷提升的績效。GraceChan就是一個很好的例子。
作為Intel公司的程序經(jīng)理，Grace領(lǐng)導(dǎo)著一個復(fù)雜的項目團(tuán)隊。這個團(tuán)隊的工作需要得到公司亞洲和美國部門的支持，涉及到多個管理層次、合作伙伴和供應(yīng)商。她深知讓大家明白工作的范圍的重要性。每個人的工作范圍并非是狹窄的，而是有很大的機(jī)動空間。她給每個人在工作中有選擇的權(quán)利，并且可以讓員工有跨邊界工作的機(jī)會。她授權(quán)給團(tuán)隊成員，讓他們成為項目不同部分的主人。作為不同部分的主人，團(tuán)隊成員必須對這部分的產(chǎn)出和結(jié)果負(fù)責(zé)。同時，給每個人都有適當(dāng)?shù)幕匦嗟�，這樣，大家都更加愿意去和同伴合作。“要確認(rèn)每個人都有選擇的空間。”Grace告訴我們，“這可以真正地激勵他們達(dá)到最優(yōu)的結(jié)果。最后，需要你自己的選擇!”
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