這么多年一直在思考一個(gè)問題，就是如何成就人才、成就組織?實(shí)際上人才發(fā)展是有自己的框架和邏輯的。過去的幾年中有一些企業(yè)做過領(lǐng)導(dǎo)力模型，包括一些企業(yè)做的人才發(fā)展和組織發(fā)展的項(xiàng)目，每個(gè)企業(yè)都有自己的企業(yè)戰(zhàn)略和文化，企業(yè)戰(zhàn)略文化確定以后，需要我們思考關(guān)鍵的成功要素或者我們的商業(yè)驅(qū)動(dòng)力是什么?當(dāng)我們了解企業(yè)的關(guān)鍵成功要素和商業(yè)驅(qū)動(dòng)力的時(shí)候就比較容易構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力模型。領(lǐng)導(dǎo)力模型做完以后，要對人才群體進(jìn)行測評。領(lǐng)導(dǎo)力模型首先是一個(gè)人才評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。構(gòu)建好模型以后覺得好像是一粒靈丹妙藥一樣，都想測一下公司內(nèi)部的人才有沒有達(dá)到一個(gè)組織發(fā)展的要求，所以我們一般會(huì)用測評中心進(jìn)行測評，測完以后，就會(huì)發(fā)現(xiàn)差距，然后我們有發(fā)展能力。怎么去發(fā)展能力?我們首先想到了培訓(xùn)，無論是內(nèi)部的培訓(xùn)還是外部的培訓(xùn)，培訓(xùn)很久以后，我們開始思考培訓(xùn)的效果。然而，很多時(shí)候?qū)δ芰μ嵘男Ч仓荒芩闶且话恪?/p>
怎樣通過一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力模型有效提升組織能力?也就是怎么把領(lǐng)導(dǎo)力模型在人才發(fā)展中真正地落地。這是一直困擾著我們?nèi)肆Y源從業(yè)者和企業(yè)高管甚至包括咨詢機(jī)構(gòu)的問題。
關(guān)于人才發(fā)展框架的思考
領(lǐng)導(dǎo)力模型是人才評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，也是人才發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)，因此我們希望通過集中培訓(xùn)、行動(dòng)學(xué)習(xí)、導(dǎo)師制、賦予挑戰(zhàn)性的任務(wù)、輪崗這五種方式來實(shí)現(xiàn)人才發(fā)展。
通過實(shí)踐研究，發(fā)現(xiàn)輪崗是最有效的人才發(fā)展方式，當(dāng)然需要考慮到個(gè)體差異，基本是上先提升個(gè)人能力，再提升組織能力，也就是成就個(gè)人、成就組織，最終實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，這是我們對人才發(fā)展和組織發(fā)展思考的一個(gè)整體框架。
我們上面講到幾個(gè)內(nèi)容：一個(gè)是領(lǐng)導(dǎo)力模型;二是發(fā)展的內(nèi)容，包括團(tuán)隊(duì)的發(fā)展和個(gè)人的發(fā)展;三是發(fā)展方式在企業(yè)的具體實(shí)踐和落地。
關(guān)于人才測評工具的分析
首先有了模型以后就想到人才測評，我們把測評的工具做了分析和思考�？梢钥吹阶畛醯墓P記、占星術(shù)、面相學(xué)，經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)信度都很低，而對于測評中心來說，F(xiàn)BEI、180或360測評，還有無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、個(gè)人演講、文件筐等，這些工具的信度相對比較高。在實(shí)踐過程中我們對測評工具進(jìn)行了研究和對比分析，每一種測評工具都有自己的適用范圍，這些工具都各有優(yōu)點(diǎn)或不足。
在培訓(xùn)和發(fā)展方面360測評的效果比較好，而一旦被運(yùn)用到晉升的時(shí)候會(huì)帶來很多主觀和個(gè)人因素，它的使用也取決于組織的文化和氛圍，一定不能用于直接晉升或獎(jiǎng)金分配。因?yàn)樵谄髽I(yè)建一個(gè)測評中心還是有相當(dāng)難度的，而且企業(yè)內(nèi)部有測評師，測評師的培養(yǎng)和成本很高，另外，必須要有大量的測評量作支撐才能保證它的水平，所以很多時(shí)候我們是用360，而更多的時(shí)候360是用于人才的培訓(xùn)和發(fā)展。其他的工具就不一一介紹了。
關(guān)于人才發(fā)展的內(nèi)容
有了模型、有了測評中心以后，我們定會(huì)測出團(tuán)隊(duì)在各個(gè)維度上的表現(xiàn)，比如我們測50人或100人是什么情況，也很容易就知道這50人或100人能力的短板在哪里。
下一步就想發(fā)展的內(nèi)容，首先我們根據(jù)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力測評結(jié)果，會(huì)知道在哪幾個(gè)關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)力方面需要進(jìn)行提升，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目一般是針對中高管，所以一定要有個(gè)性化的人才發(fā)展方式，我們一般會(huì)研究個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力的測評結(jié)果，專業(yè)的測評師也要與他們進(jìn)行訪談，正確解讀測評結(jié)果，比如我們跟高級客戶經(jīng)理上一樣的課，其實(shí)他們的能力短板是不同的，但我們習(xí)慣把他們集中起來進(jìn)行同樣的培訓(xùn)，所以在個(gè)性化的發(fā)展內(nèi)容上需要進(jìn)行了深入研究，同時(shí)集團(tuán)人力資源部會(huì)對他們有一些訪談。
同時(shí)基于被測評的團(tuán)隊(duì)，我們知道它應(yīng)當(dāng)發(fā)展什么樣的能力，針對個(gè)人能力的定位，性格測評結(jié)果可作為一個(gè)重要的參考，共同確定我們的發(fā)展內(nèi)容。在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方面我們幾乎研究了所有領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展工具，常用的培訓(xùn)類發(fā)展工具，比如領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)、知識(shí)技能的培訓(xùn)，這是用的比較多的。同時(shí)，我們知道培訓(xùn)的不足，就是針對一些不明顯的，或者需要轉(zhuǎn)變行為，這個(gè)較為困難，轉(zhuǎn)變一個(gè)人的行為用培訓(xùn)是很困難的，所以很多時(shí)候我們希望培訓(xùn)能改變很多東西，但效果并不是那么理想。當(dāng)然，還有第二大類經(jīng)驗(yàn)拓展，包括角色跟拓展、崗上培訓(xùn)、行動(dòng)學(xué)習(xí)、項(xiàng)目委派，這樣的效果相對較好，我們做人才發(fā)展的時(shí)候應(yīng)當(dāng)想到這一點(diǎn)。另一個(gè)是反饋輔導(dǎo)類的，比如一對一輔導(dǎo)或者反饋、智慧傳遞，一個(gè)人很少意識(shí)到自己的問題，這個(gè)時(shí)候你給他配一個(gè)導(dǎo)師，前提是這個(gè)導(dǎo)師是他非常認(rèn)可的，這樣就可以通過交流或幫助指導(dǎo)他提升自己的溝通能力。
