公司的前臺是否常會接到要求轉給高、中層管理人員的“奇異”電話，HR是否會很突兀地接到某位或某些高管人員的辭職申請……諸如此類的現象很可能表明公司的人才正在遭遇人才獵挖行動。HR，你該如何應對?
遭遇獵挖，事出有因
企業(yè)遭遇人才獵挖并非偶然，其實總是有背景和原因的，HR必須把這些原因解讀清楚，不僅要知其然，還要知其所以然，才能把準對手獵挖的脈搏，并對癥下藥。具體來看，企業(yè)遭遇獵挖可能存在以下若干原因中的一項或多項。
遭遇競爭對手或潛在競爭對手的目標性獵挖
企業(yè)遭遇的獵挖大多是同行業(yè)的競爭對手或潛在競爭對手所為，且?guī)в休^強的目標性。有些隱秘的競爭對手，用高薪挖走A企業(yè)的人才后，經過一段時間的業(yè)務復制與趕超，在某一時刻突然冒出水面與A企業(yè)正面競爭。這種對手是較可怕的，因為你在明處、對手在暗處。
因對之前招聘的某企業(yè)的人才較為滿意而生進一步獵挖之心
如果一家企業(yè)以前招聘過某企業(yè)的人才，覺得好用的話，就會比較青睞該企業(yè)培養(yǎng)出來的人才，想再次引進這家企業(yè)人才的需求會更強烈。這種情況較多發(fā)生在行業(yè)前十名的領先企業(yè)中，因此會出現一些比較有趣的場景，在某個行業(yè)內一般會有幾家企業(yè)的人才相互間流動較頻繁，這正是因為彼此的企業(yè)文化及人才類型類似的緣故。
企業(yè)內部員工“背叛”或離職人員“倒戈相向”
如果你發(fā)現“后院起火”，而且對手出招極準，似乎已洞悉企業(yè)內部人才的分布情況，那么企業(yè)很可能出現了“內奸”或“叛徒”。特別是企業(yè)的離職人員在充當競爭對手的“火槍手”時，給企業(yè)造成的損害是極大的。所以，企業(yè)HR一定要有風險意識，企業(yè)的業(yè)務高管、核心員工或者HR人員都有可能流失到對方企業(yè)，今天的伙伴很可能會成為明天的對手。
企業(yè)經營管理及人員溝通協作出現問題
遭遇獵挖除了企業(yè)外部原因外，還可能是企業(yè)內部生亂。如果企業(yè)內部管理出現問題，或者人才內部晉升空間受限，員工就會到外部尋求晉升發(fā)展空間。特別是當企業(yè)內部出現機構調整等類似不穩(wěn)定因素時，風聲傳到外部，企業(yè)就像裂了縫的雞蛋，會吸引來很多外部的垂涎。
人才的獵挖有兩種性質：一是良性獵挖，即滿足自身關鍵職位核心人才需求;二是惡性獵挖，即打擊或延緩競爭對手的發(fā)展，比如在沒有相關職位需求的情況下把某企業(yè)的人才獵挖過來進行儲備。同時，獵挖可分為單職位或批量職位獵挖，后者帶給企業(yè)的影響更大。
如果遭到獵挖，對企業(yè)會導致一系列嚴重的后果，比如核心人才流失、人心動蕩及信心受挫、團隊瓦解風險、業(yè)務資源與優(yōu)勢流失風險等，因此，預防性地應對人才獵挖工作十分必要。
獵挖行為，有跡可循
獵挖行為并非難以捕捉，它的發(fā)生是有一定的征兆與規(guī)律的，HR需要培養(yǎng)相應的敏感性與見微知著的能力，并通過一個或多個關聯跡象分析推斷是否遭遇了獵挖，以提前做好應對。
五點蛛絲馬跡察覺內部跡象
從公司內部來看，當察覺如下蛛絲馬跡時，HR就必須要警覺了，你的核心人才可能正被獵挖。
1. 前臺接到若干莫名電話。經常會有陌生電話聯系公司高、中層管理人員。
2. HR頻繁接到背景調查的電話。無論是調查在職的還是非在職人員，說明其他企業(yè)正在關注與招聘本企業(yè)的人才。
3.員工頻繁無故請假。如果沒有合理的真實可信的理由，很可能員工是外出面試，特別是沒有提前知會的突發(fā)性請假(比如早上上班前突然有事請假)。另外，如果只通過短信而非電話方式請假，也有一定的可疑性。這兩種做法之所以可疑，是因為員工都在盡可能地回避正面溝通，試想如果真有正當的理由，又何懼直接道明呢?
4.短時間內有多人離職，但不言明去向，或原因難以理解。如果離職人員沒有或不愿說明去向，可能是有難言之隱，比如去競爭對手的公司;或者提出一些異常重大的轉折性原因：比如要去創(chuàng)業(yè)、異地家人重病、家庭搬遷等。這些現象頗為異常，都應引起重視。
5.公司內頻繁有員工提起行業(yè)競爭對手的情況。這是因為員工通過其他的途徑(如獵頭或其他企業(yè)的面試官)接觸到競爭對手的相關信息(包括其發(fā)展狀況、業(yè)務模式、福利待遇等)，想向其他人求證確認。比如筆者曾經在與財務部門一起進行的面試中，面試官有財務部門經理及一位部門核心員工，該員工在面試過程中異常關注候選人所在公司財務部門的職位需求及薪酬情況，這讓筆者對其是否接觸到了該公司的招聘信息產生了懷疑。
四方線索查尋外部跡象
除了察覺內部動靜之外，HR也要有意識地主動了解外部競爭對手的業(yè)務發(fā)展及人才需求動向，以免“禍”到臨頭而渾然不覺。具體可從以下四個方面多加關注。
1.競爭對手有業(yè)務調整計劃。如果競爭對手由于業(yè)務變化出現組織架構調整，其業(yè)務與本企業(yè)現有業(yè)務方向趨同，為了補充新的組織架構下的職位空缺，競爭對手有可能會展開獵挖行動。
2.獵頭公司不愿簽訂或推遲簽訂協議。如果企業(yè)有意向與某獵頭公司合作，而該獵頭公司不愿意簽訂協議，或提出推遲簽訂協議，那么據此可推斷出該獵頭公司或許正在與這家企業(yè)的同行合作，正在獵挖該企業(yè)的人才。
3.從企業(yè)合作的獵頭公司得知相關信息。獵頭行業(yè)的人才信息傳播渠道是非常廣的，而且獵頭們每天都與相關行業(yè)的候選人溝通，非常了解行業(yè)內人才的動態(tài)。從企業(yè)目前合作的獵頭公司顧問那里可側面了解到自己企業(yè)的人才是否在遭到同行獵挖。企業(yè)可將獵頭顧問視為自己觀測外部市場的眼睛。
4.從企業(yè)已離職員工那里得知相關信息。離職員工到了別的企業(yè)甚至是競爭對手的企業(yè)，以外部的眼光來看待原企業(yè)，更容易獲取到行業(yè)內對原企業(yè)的真實評價信息。所以，向離職員工打聽行業(yè)競爭對手是否正在獵挖本企業(yè)的人才也是一個有效的渠道。
當然，不管是從與合作的獵頭公司還是從離職員工那里了解信息，都有一個前提，那就是HR需與他們成為知心好友，否則，別人為何要與你配合呢?至于如何與他們成為朋友，每個人的做法各不相同，在此不予贅述。
被挖人才，特征鮮明
如果遭遇獵挖，企業(yè)必須知道自己哪個部位正受到對手“攻擊”或“侵犯”，才能集中力量保護好自己，并做出反擊。簡單來看，容易被獵挖的通常是企業(yè)的核心人才，我們可以從獵頭目標群體的特征及其目標職位清單兩個角度來看待企業(yè)容易被獵挖的對象。
獵頭目標群體的特征
從獵頭目標群體的特征來看，獵頭關注的人才群體一般都是“三高”人才，即高學歷、高職位、高價位的人才。這些人才往往具有以下六大特征：
1.本科以上學歷，年齡30-45歲，以男性為多;
2.任職過2-5家單位，職業(yè)發(fā)展穩(wěn)步提升;
3.名牌大學畢業(yè)生、有外資企業(yè)或國外留學經歷者;
4.擔任過大中型企業(yè)部門經理以上職位者;
5.行業(yè)稀缺技術人才或專業(yè)人才;
6.綜合素質與管理才能出眾者。
獵頭目標職位清單
從獵頭目標職位清單來看，獵頭重點獵挖的職位如下：
1.CEO(首席執(zhí)行官)、COO(首席運營官)、CFO(首席財務官或財務總監(jiān))、CHO(首席人事官或人力資源總監(jiān))、CIO(首席信息官或信息總監(jiān))等高級的管理人員;
2.研發(fā)、生產、采購、營銷、企管、人力資源、財務、法務等重要部門的經理或項目負責人;
3.高級研究與開發(fā)人員;
4.具有創(chuàng)造發(fā)明的高級技能型人才;
5.核心技術、工藝及制度設計人員;
6.其他極具發(fā)展?jié)摿Φ母咚刭|員工。
根據以上兩個方面，企業(yè)需要整理出以上職位的人員名單，重點關注這些人的工作、生活狀態(tài)，及時了解他們對職業(yè)發(fā)展的想法，并注意在平時就圍繞這些職位進行人才梯隊建設與外部人才儲備。
應對獵挖，積極行動
當企業(yè)遭遇較大規(guī)模的人才獵挖，人才面臨批量化流失的風險時，該如何進行危機管理呢?下面以一家企業(yè)的真實案例來進行闡述。
某集團企業(yè)(以下稱A企業(yè))在年初(3、4月份)短短2個月內連續(xù)接到近10位員工的離職申請，而且集中在全國各地分公司某業(yè)務線的中基層管理職位。該企業(yè)總部及區(qū)域人力資源部門紛紛接到內部員工的反饋：他們接到了外部同一競爭對手(以下稱B企業(yè))的電話“騷擾”。該公司人力資源部立即引起警惕，收集相關數據、信息并綜合分析后，確認企業(yè)遭遇到了B企業(yè)的集中性獵挖，于是迅速召開專項會議，做出了以下應對策略。
摸清對方業(yè)務發(fā)展狀況、組織架構、薪酬福利，進行SWOT分析
知己知彼，百戰(zhàn)不殆。A企業(yè)首先通過反向約見B企業(yè)的在職員工，以及與本企業(yè)業(yè)務部門管理人員溝通，充分了解B企業(yè)近兩年的業(yè)務發(fā)展狀況，并獲取其最新的組織架構圖(包括其總部與所有分支機構)。
其次，A企業(yè)通過各種渠道收集B企業(yè)的薪酬福利信息，特別是與A企業(yè)重合或業(yè)務職能類似的職位薪酬信息，形成兩家企業(yè)的薪酬對比列表。
另外，A企業(yè)運用SWOT工具對A、B兩家企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅進行分析。特別關注B企業(yè)優(yōu)于A企業(yè)，可能會對人才產生吸引力的地方，以及B企業(yè)劣于A企業(yè)，即B企業(yè)的“軟肋”所在。
分析B企業(yè)人才需求所在，盤點職位與人才清單
