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根據(jù)心理學(xué)家赫茨伯格提出的“雙因素論”，要調(diào)動員工的積極性，首先要發(fā)揮保健因素的作用，使員工不致產(chǎn)生不滿情緒，保持其積極性，但這只是一種預(yù)防性的維持因素，僅有保健因素是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。更重要的是要利用好激勵因素，充分激發(fā)員工的主動精神，增強(qiáng)員工的責(zé)任感、成就感和進(jìn)取心，最大限度地發(fā)揮員工的潛能，提高員工工作效率和創(chuàng)造力。如果每位員工心底都有一個強(qiáng)大的動力推動其創(chuàng)造最佳的業(yè)績，那么管理者也就不必為戰(zhàn)略、為目標(biāo)過多地?fù)?dān)心了。
激勵的作用是巨大的。美國哈佛大學(xué)教授詹姆士曾在一篇研究報告中指出：實行計時工資的員工僅發(fā)揮其能力的20%～30%，而在受到充分激勵時，可發(fā)揮至80%～90%。
激勵的一個基本前提是承認(rèn)員工是企業(yè)價值的主要創(chuàng)造者，因此，首先應(yīng)肯定員工及其工作的價值。每個人都有一定的能力，只是能力表現(xiàn)的形式不同。重視員工，發(fā)現(xiàn)員工的能力，合理地使用員工，使其充分發(fā)揮才能，對員工來說本身就是一種有效的激勵。
激勵往往和目標(biāo)聯(lián)系在一起，因此，應(yīng)樹立合理的目標(biāo)及盡可能準(zhǔn)確、明確的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)既不能過高，也不能過低。過高使員工的期望值降低，影響積極性，過低則會使目標(biāo)的激勵效果下降。
要實施有效的激勵，還應(yīng)充分了解員工的需要，按需要去激勵。美國人本主義心理學(xué)家馬斯洛需求層次理論指出，在低層次的需求得到相對滿足之后，就會產(chǎn)生更高層次的需求，只有未滿足的需求才能影響行為。也就是說，只有當(dāng)激勵措施能滿足被激勵者一定的需求時，才能起到激勵的作用。顯然，單一的激勵形式無法迎合所有人的胃口，對于處于不同需求層次的人，應(yīng)該使用不同的激勵手段。而且，同樣經(jīng)濟(jì)成本下不同的激勵方式對人的激勵程度也是有差別的。因此，管理者必須努力與員工共同去發(fā)現(xiàn)其最大的激勵因素：是物質(zhì)獎勵、培訓(xùn)、發(fā)展機(jī)會、良好的工作氛圍，還是其他的什么回報。許多公司都在嘗試使用獎勵包的形式，從而使應(yīng)該獲得獎勵的員工有一定選擇的空間。
激勵要適度，過強(qiáng)的激勵不僅會提高激勵的成本，同時引發(fā)不道德行為的可能性也會大大提高；過弱的激勵則難以起到應(yīng)有的效果，特別是目標(biāo)定得比較高時。
激勵應(yīng)堅持公開公平公正的原則，但切忌平均。公開是公平公正的基礎(chǔ)，公開的核心是信息的公開，包括制度、程序及結(jié)果的公開。公平公正一方面意味著所有相關(guān)員工在激勵面前享有平等的權(quán)利和義務(wù)，另一方面也意味著獎勵的程度與價值貢獻(xiàn)度對等。公平公正必然導(dǎo)致價值分配實際上的不平均，而這種不平均正好體現(xiàn)了制度和程序的公平公正。有些管理者愿做“老好人”，幻想皆大歡喜，追求成果分享的平均主義，這是一種實質(zhì)上的不公平，得不到很好的激勵效果，而且可能產(chǎn)生負(fù)作用，打擊優(yōu)秀員工的積極性。
要取得好的激勵效果，還應(yīng)注重激勵的層次設(shè)計。有些管理者強(qiáng)調(diào)明星、英雄，對他們采取超強(qiáng)激勵，而對其他績效表現(xiàn)不錯的員工視而不見，這種做法往往會助長個人英雄主義，也會引發(fā)或加劇員工之間的矛盾，無助于團(tuán)隊的建立。當(dāng)你給超額完成目標(biāo)的員工獎勵歐洲旅游時，建議你同時也對那些經(jīng)過努力百分之百完成目標(biāo)的員工國內(nèi)旅游的獎勵。
好的激勵應(yīng)該是物質(zhì)激勵與精神激勵的有機(jī)結(jié)合。
物質(zhì)激勵是激勵的一般模式，也是目前使用最為普遍的一種激勵模式。漲薪、年終分紅、各種獎金、股權(quán)及福利獎勵等都是物質(zhì)獎勵的常用方式。與物質(zhì)激勵相比，精神激勵滿足的主要是員工的精神需求。在實際工作中，無論員工處于哪一層次，也無論其他需求有何差異，希望得到別人尊重和認(rèn)同的需求是每一個人都有的。精神激勵相對而言不僅成本較低，而且常常能取得物質(zhì)激勵難以達(dá)到的效果。將精神激勵和物質(zhì)激勵組合使用，可以大大激發(fā)員工的成就感、自豪感，使激勵效果倍增。以下是許多企業(yè)經(jīng)常使用、并被證明能收到良好效果的激勵方式，對你也許有些借鑒作用。
成果分享。與員工分享成果體現(xiàn)了管理者對員工工作及其創(chuàng)造價值的肯定與贊賞。卓聯(lián)是一家規(guī)模不大的高科技公司，每當(dāng)項目結(jié)束或春節(jié)，公司總經(jīng)理總要和所有員工一起慶祝，分享勞動成果，他向每一位員工敬酒，向他（她）們表示感謝。
培訓(xùn)機(jī)會。給予培訓(xùn)和提高的機(jī)會不僅是對優(yōu)秀員工的一種肯定和獎勵，對公司來說同時也是一項有價值的投資。
富有挑戰(zhàn)性的工作，包括輪崗與晉升。日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在解釋“工作的報酬是什么時”時，指出“工作的報酬就是工作本身”，這表明工作本身是具有激勵作用的。
授權(quán)激勵。人人都想實現(xiàn)自我價值，授權(quán)體現(xiàn)了管理者對員工的信任和能力的肯定。
榮譽激勵。榮譽反映了企業(yè)對團(tuán)隊和個人貢獻(xiàn)的充分肯定和高度評價，是滿足員工自尊需要的重要激勵手段。
贊揚激勵，榮譽激勵的一種形式。多贊揚，哪怕是員工小小的貢獻(xiàn)或進(jìn)步。贊揚一定要真誠，要讓員工感受到重視、尊重和自豪。表揚幾乎不需要任何成本，但效用卻很大。
目標(biāo)激勵。目標(biāo)激勵就是通過設(shè)定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，誘發(fā)人的動機(jī)和行為，達(dá)到調(diào)動積極性的目的。
參與激勵。一般而言，員工對于參與與自己的利益和行為有關(guān)的討論有較大的興趣。通過參與，可培養(yǎng)員工對企業(yè)的使命感、歸屬感和認(rèn)同感，滿足其自尊和自我實現(xiàn)的需要。
危機(jī)激勵。上世紀(jì)六十年代末，日本佳能與卡西歐在小型計算器市場的競爭中連連失利，加上第一次石油危機(jī)的打擊，佳能出現(xiàn)巨額赤字，瀕臨倒閉。如何挽求頹勢？董事會最后決定：將危機(jī)告訴全體員工，讓他們知道企業(yè)的真實處境，激起他們的危機(jī)感，振奮起背水一戰(zhàn)的士氣，這種危機(jī)感將創(chuàng)造出平時不可能產(chǎn)生的智慧和工作效率。員工提出了許多有創(chuàng)意的新建議、新方案，公司在此基礎(chǔ)上提出了著名的“優(yōu)良企業(yè)設(shè)想”，這一設(shè)想在改革生產(chǎn)和科研體制方面發(fā)揮了巨大作用，同時極大地提高了員工的積極性，使佳能獲得巨大成功，在六年內(nèi)走向世界。
有效的激勵要求管理者掌握好獎勵的時機(jī)和頻率。獎勵的時機(jī)會直接影響激勵的效果，而獎勵的頻率過高或過低都會削弱激勵的作用。
激勵是有成本的，企業(yè)管理者在設(shè)計激勵制度和方法時，特別是使用物質(zhì)激勵時，應(yīng)充分考慮到激勵的成本及效果，要盡可能用最少的投入取得最好的激勵效果。
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