不管企業(yè)大小如何，處于什么行業(yè)，對HR而言，做培訓(xùn)體系都是必須工作。對中國企業(yè)而言，培訓(xùn)正處于從做事到思考為什么要做這件事的階段。就培訓(xùn)功能而言，企業(yè)培訓(xùn)無非是兩大類：純?yōu)闃I(yè)務(wù)技能服務(wù)的，包括專業(yè)技術(shù)類的培訓(xùn)，很多企業(yè)將之獨立出來，做成了培訓(xùn)中心;管理類培訓(xùn)，包括時下的企業(yè)大學(xué)或企業(yè)商學(xué)院類的設(shè)置。
后者，在時下尤其受關(guān)注。因其承擔(dān)起提高管理績效、加強團(tuán)隊管理、打造企業(yè)文化、培養(yǎng)未來接班人等等使命，管理類的培訓(xùn)可謂被寄予厚望。但是，僅僅上幾次課就能解決全部問題嗎?當(dāng)然不。管理培訓(xùn)不僅需要建設(shè)成體系才能呈現(xiàn)出作用，而且，在體系建立中也大有玄機。主要包括以下四大重點：
一、人才的分層管理
事實上，對于人才進(jìn)行分層，也是培訓(xùn)體系建設(shè)的起點。顯然，對于20%的“人力資本”來說，最迫切的需求是發(fā)展，儲備下一個階梯的能力與素質(zhì)，提升他們的準(zhǔn)備度是更為重要的。而中間的70%“人力資源”則是做好當(dāng)前工作的骨干，他們的能力與公司的要求是否一致?有沒有差距?如果有的話如何才能彌補這個差距?這是對這部分人要思考的問題。
在這個分層管理過程中，頂層的高級管理人員所需要的也許只是管理哲學(xué)方面的內(nèi)容，以及概念技能的引導(dǎo)而已;而中層管理者要學(xué)會的是執(zhí)行、績效、團(tuán)隊等管理;一線管理者需要的是用人、激勵、目標(biāo)等內(nèi)容。此外，崗位序列也是要考慮的一個問題，因為不同的職業(yè)序列可能對能力的要求是不一樣的，尤其是交叉能力的培養(yǎng)問題不可忽視。
二、價值觀的打造
企業(yè)都是追求高績效的，而績效的創(chuàng)造取決于戰(zhàn)略和組織能力兩個要素。就組織能力而言，其中包括員工的能力、員工的意愿和組織的治理架構(gòu)。而無論對于員工的能力還是意愿，培訓(xùn)都是可以也應(yīng)該有所作為的。
關(guān)于價值觀的打造，教導(dǎo)型組織是一個解決問題的好辦法，這種變化其實決定于企業(yè)的文化，傳遞價值觀本身是培訓(xùn)體系要解決的實質(zhì)問題之一，也是重點的問題之一。
三、一線經(jīng)理人的管理責(zé)任
讓一線經(jīng)理人承擔(dān)起人員管理的責(zé)任，其中還包括制度建設(shè)、工具打造、流程改造，文化建設(shè)等途徑。因為，不管HR做得如何好，都永遠(yuǎn)無法親自去指揮這支隊伍打仗，而是要依靠這支隊伍的領(lǐng)頭人，培養(yǎng)他們成為管理和激勵人員的高手，這遠(yuǎn)比培養(yǎng)單個士兵重要，也更難。要知道，成為管理者的一個核心標(biāo)志是他知道如何讓別人去做他要做的事情，而不只是自己去做。
四、變被動培訓(xùn)為主動培訓(xùn)
要時刻思考：這件事對員工的好處在哪里，他們認(rèn)可這個好處嗎?這就是變被動為主動的思路，這種思路其實也可以運用到HR工作中的每一件事情上去，也就是找到工作的真正價值。每一次培訓(xùn)，不再僅僅抱著完成公司任務(wù)的心態(tài)去做，而是去尋找真正為員工所需要的，也真正能為他們所接受的形式與內(nèi)容。
真正的學(xué)習(xí)不局限于請一個老師來講課，還包括：團(tuán)隊學(xué)習(xí)、行動學(xué)習(xí)、內(nèi)容研討、同行分享等等形式。將學(xué)習(xí)納入到完整培訓(xùn)體系中來，使學(xué)習(xí)成為一種習(xí)慣，使學(xué)習(xí)成為一種投資，如是，培訓(xùn)工作才算是真正發(fā)揮了作用。
