在擔任北京金融街威斯汀酒店的第一任人力資源總監(jiān)時，張宇民只有26歲。這位年輕的人力資源總監(jiān)作為該酒店的創(chuàng)建元老之一，在“重才不論輩”的喜達屋集團當中得到了高層認可。6年前他被調往亞太區(qū)總部，成為了喜達屋人才發(fā)展與企業(yè)文化亞太區(qū)區(qū)域總監(jiān)。他誠摯地表示：“喜達屋是一家善于挖掘員工潛力的公司，我被給予了專門管理和發(fā)展人才的機會，也希望能更好地幫助其他員工，達到個性化發(fā)展。”
記者：酒店業(yè)是一個真正“以人為本”的行業(yè)，其行業(yè)特殊性對喜達屋的人才理念有怎樣的影響?
張宇民：第一，酒店行業(yè)不像IT業(yè)或者銀行業(yè)，后者的員工通常只需要掌握技能就可以發(fā)展得不錯。在酒店行業(yè)，你需要有相關專業(yè)技能，例如必須懂得餐飲知識、客房原則、營銷手段等，但最重要的是明白怎樣和別人相處。酒店員工每天都會面對不同的客人，需要隨機應變，所以要求其情商特別高。另外，酒店業(yè)也是一個勞動密集型產業(yè)，對外要處理客人的問題，對內還要懂得團隊協作，因此對軟技能有相當高的要求，包括領導力、人際關系處理能力等。鑒于此，我們在做人才發(fā)展規(guī)劃的時候會將專業(yè)硬技能與軟技能雙管齊下，配合發(fā)展。
第二，在酒店工作很辛苦，作息時間不穩(wěn)定，導致有時招人困難。我們培養(yǎng)人才的時候，會盡量讓員工的工作不那么枯燥，來應對行業(yè)劣勢。例如，對新進公司的前臺，我們會慢慢了解其興趣愛好，挖掘其潛能和天分，推薦她去財務部、人力資源部、市場營銷部等部門進行一些交叉培訓。我們的理念是，不只是把員工當成創(chuàng)造價值的個體，而是當作公司的一部分，讓大家覺得自己在公司里一直都有學習的機會;同時，我們也會真正地量體裁衣，根據個人需求制定符合每一名員工的職業(yè)規(guī)劃。在這樣的環(huán)境中，員工會看到自身發(fā)展的希望，感知到自己的獨特性，獲得個性化的體驗。
記者：您之前提到了情商的重要性，能否談一談應該如何培養(yǎng)情商?
張宇民：首先，應該有關于“情商”的概念，通過閱讀相關書籍、參與課程來了解何為情商。接著，你應當有意識地管理自己、改變自己，學會控制住情緒。然后，你需要有社交意識，遇到事件時能夠真正理解別人，站在別人的角度思考，之后再去處理人際關系�，F在的利己主義者比較多，可我一直認為能換位思考才是成功的體現。有時，當你為別人考慮時，也會使他人不由自主來配合你，方便你更容易地達到預期目的。
情商在喜達屋是一個很重要的課題，我們的很多培訓項目中都出現了這一內容。我認為情商這種軟技能相較于硬的專業(yè)技能更難學，但通過反復的培訓，能加強員工對情商的理解和印象，使其產生提高情商的自主意識。
記者：在發(fā)展人才的過程中，喜達屋傾向于怎樣的培養(yǎng)方式?
張宇民：我們現在更關注的是如何讓員工“學習”，而不是說“培訓”。“培訓”一詞比較強硬，“學習”則為員工提供了更多的自主選擇空間，使體驗更加個性化。以往培訓都是公司統一安排時間，員工必須要迎合公司的時間。但現在，我們推行個性化體驗，公司只需提供資源，員工可以自己掌控學習時間、學習地點， 靈活性更強。
很重要的一點在于，喜達屋并非只考慮公司的需求，而是更多地站在員工角度去思考員工的需求，讓員工明白我們更關注的是你個體，而非只看到你對公司的貢獻。這樣，可以產生一種雙贏局面——公司培養(yǎng)員工，給了員工發(fā)展的空間，員工也會用提升的技能滿足公司的需求。
記者：喜達屋作為全球集團，酒店遍布世界各地，您對本土化人才發(fā)展有何看法?
張宇民：喜達屋的發(fā)展速度一直很快，這離不開本土化的力量。在進入某一塊區(qū)域市場時，我們都希望能發(fā)展一些人才，既熟悉當地特色，也了解國際化品牌的運作模式，并且能夠將兩者很好地結合在一起。因此，喜達屋每當制定人才發(fā)展策略時都會考慮，如何培養(yǎng)更多具備國際理念、公司所需的本土人才。
每一年，在喜達屋各種人才發(fā)展項目當中，都會著重招收本土人才，為他們量身定做發(fā)展計劃。本土人才有時唯一欠缺的就是見識和閱歷，喜達屋可以借助自己國際平臺的優(yōu)勢，為本土人才提供交叉培訓、出國學習、開拓視野的機會。在我們的策略中，從全球總裁到中國區(qū)總裁，都會設定培養(yǎng)一定數量本土人才的指標。主要的培養(yǎng)方式依舊是喜達屋職業(yè)關愛體系的流程，先篩選適合培養(yǎng)的高潛力員工，為其制定實際方案，明確用多長時間將其培養(yǎng)到什么職位水準。在培養(yǎng)過程中，直屬經理應當幫助這位員工發(fā)揮強項、彌補弱點，將需要學習的內容拆分成12個月或者更長時間，明確每月的任務。一輪培養(yǎng)結束后，由評估小組評測該員工是否達到了目標職位的標準。
記者：喜達屋職業(yè)關愛體系是一個相當成功的人才發(fā)展策略，您認為優(yōu)秀的企業(yè)在制定人才發(fā)展規(guī)劃時應該重點考慮哪些因素?
張宇民：我始終認為，一家優(yōu)秀的企業(yè)在制定人才發(fā)展策略時，不僅要考慮到公司的需求，還應更多考慮員工的感受和需要。然后找到公司和個人需求的平衡點，將二者完美結合，才能真正做到人才發(fā)展。同時，這也能極大地增加員工保留度，因為員工會真切地感受到“公司對我的關注、為我提供的發(fā)展機會是其他公司給不了的”，無論是出于對公司的回報，還是為了自身的提升，員工都會選擇留任。
關于人才發(fā)展規(guī)劃還應注意，需要立即給培養(yǎng)過后的人才一些施展機會，讓對方覺得自己得到了發(fā)展，可以顯露身手。尤其是新一代年輕員工，耐心不夠多，如果培養(yǎng)了對方卻還是讓對方長時間做原來的工作，員工很容易心生離意。因此，在制定人才發(fā)展策略時，除了關注培養(yǎng)的過程和結果，還應繼續(xù)跟進培養(yǎng)之后的員工狀況，給他們表現的機會。
記者：您認為人才發(fā)展領域未來會出現哪些新趨勢和新動態(tài)?
張宇民：我認為有兩點比較重要的趨勢。
第一，新一代員工的特性決定了他們更樂意利用高科技，傾向于個性化，而不會隨波逐流。我非常贊同喜達屋現在的這種學習理念和戰(zhàn)略，讓年輕員工感覺到自己在公司想學習什么就能得到相關的學習機會，而且可以利用閑暇時間，擁有多元化的學習方式，不用單一地在課堂上聽老師講授。這是未來的大勢所趨。
