企業(yè)培訓價值鏈主要有這么三個環(huán)節(jié)：課程開發(fā)與講授者、中間機構和客戶。
主體是上游的開發(fā)和講授者(以下簡稱老師)，目前這個群體與美國市場相比的特點是：現(xiàn)代企業(yè)管理的實踐經(jīng)驗不足、理論基礎不扎實。這是歷史階段決定的。
現(xiàn)有上游資源，在培訓三要素：知識、素養(yǎng)和技能上，技能的差距最大，因為需要實踐。知識方面僅停留在現(xiàn)有的文獻基礎。而素養(yǎng)的培訓最熱，因為這種培訓風險最小、場面最熱、反饋最好。就是三分種熱度，過后僅憑精神，解決不了問題。比如：成功學、意志等即屬于這類。
中間機構有能力擁有自己顧問的很少，目前狀況，即使是擁有的基本上數(shù)量很少，主要靠組合外部資源。另一方面，即使是擁有老師的公司，市場開發(fā)也是棘手的問題，因為培養(yǎng)一個培訓顧問是非常困難的，時間長，效率低，成功率低。培訓公司還要承擔人員流失的成本。
客戶方面，負責培訓機構選擇的人員在相當數(shù)量的公司中，都是不“懂”培訓管理的人士(因為歷史、所有形式、機制、發(fā)展階段等原因)。因為真正“懂”培訓的要求，太高了。他要是幾種角色的混合體，戰(zhàn)略家、市場營銷人、課程設計師和輔導者。這樣的人，能有幾個在公司負責培訓?最起碼是等待提拔為“將軍”的“軍校”的校長。因此客戶的培訓需求往往是淺層的，皮毛的，不能深入解決問題的。而且，在選擇中，效率很低，且經(jīng)常選擇錯誤，造成“培訓無用論”。
而有能力以項目的形式，投入資金，認真開發(fā)體系化課程的多數(shù)是大型公司、外企或國企。
外企，暫不需要國內的供應商，在中國做這些事，他們的總部，有這樣的資源，他們習慣照搬。國企，做這事的目的，又少有真正在業(yè)績，往往是別的，獲取與“人、財、-全球品牌網(wǎng)-政治”相關的復雜目的。
綜上所述，企業(yè)培訓在今天的中國，基本上是一個“曖昧”的行業(yè)。專業(yè)得不到鼓勵，整條價值鏈價值低，同類角色質量低、數(shù)量繁雜、價值傳遞的效率低、受眾的評價與選擇的成熟度、水平低。所以決定了，這個行業(yè)值轉換或再創(chuàng)造的效率低下，不值得深入投入。價值鏈中，一般的角色，獲得穩(wěn)定的價值很難。
美國的市場雖然好些，比如，上游有投入，并與中間人結合緊密，客戶的管理水平也高一些。但是，畢竟培訓是一個質量靠人控制的無形服務，注定了行業(yè)的特點是很難或幾乎是無法長期維持規(guī)模經(jīng)營的。
