知識經(jīng)濟時代，大部分的企業(yè)都已經(jīng)改變了過去單純將培訓作為一種福利的觀念，而是將人才作為企業(yè)的搖錢樹，就像企業(yè)投資廠房和生產(chǎn)線能為企業(yè)創(chuàng)造利潤一樣，同樣把錢投到員工身上，幫助他們提高能力，也就是要為企業(yè)賺更多錢。因此培訓費用的花費也從過去隨機的、施舍的方式逐步走向預(yù)算管理，如何合理地從企業(yè)實際出發(fā)，規(guī)劃合理的培訓費用，已經(jīng)成為擺在很多培訓經(jīng)理面前的一道難題。
一、確定年度培訓預(yù)算的核算基數(shù)
可將企業(yè)過去一年的銷售收入、利潤額、工資總額作為基數(shù)。
國際大公司的培訓總預(yù)算一般占上一年總銷售收入的1%-3%，最高的達7%，平均為1.5%，而國內(nèi)企業(yè)，這個比率一般要低得多，在市場競爭比較激烈的行業(yè)，如IT、家電，有些大企業(yè)培訓費用能夠占到銷售額的2%左右，一般規(guī)模在十幾億左右的民企，其培訓費用大概也就是02%至0.5%。甚至不少企業(yè)在0.1%以下。
據(jù)ASTD(美國培訓與教育協(xié)會)統(tǒng)計，1993年培訓預(yù)算占工資總額的比例，通用電器是4.6%，摩托羅拉是4.0%，美國工業(yè)平均值是1.0%，當然這幾年已經(jīng)有大的提高。國內(nèi)的會計核算一般是將工資總額的15%作為教育培訓經(jīng)費，拿一個月薪4000元的職工來說，每年的培訓費用只有4000×12x0.015=720元，拿目前國內(nèi)的培訓市場價位來說，連兩天公開課的費用都不夠，更何況在很多地方，這個15%中的近一半還要上交給政府的有關(guān)部門，按照國內(nèi)會計核算計提的培訓經(jīng)費對中小企業(yè)來說真是少得可憐。
二、選用適合企業(yè)自身實際的預(yù)算方法
確定了培訓的核算基數(shù)和比例也就實現(xiàn)了培訓費用的總額控制，但在具體的預(yù)算編制過程中要遵循哪些預(yù)算方法呢?通常在企業(yè)中廣泛使用的方法有傳統(tǒng)預(yù)算法和零基預(yù)算法兩種。
1.傳統(tǒng)預(yù)算法
傳統(tǒng)預(yù)算法，是指承襲上年度的經(jīng)費，再加上一定比例的變動。這種預(yù)算法核算較為簡單，核算成本低，國內(nèi)的很多企業(yè)都采用這一方法，但是按此法預(yù)算的邏輯假設(shè)是：上年度的每個支出項目均為必要，而且是必不可少的，因而在下一年度里都有延續(xù)的必要，只是需在其中的人工和項目等成本方面有所調(diào)整而已。
這種預(yù)算方法的確為公司降低了預(yù)算工作本身的成本，但是它的缺點也是顯而易見的：
(1)這樣的假設(shè)、步驟得出的預(yù)算，必然會出現(xiàn)相應(yīng)的不良傾向，當培訓經(jīng)理年底開始作預(yù)算時，往往會以上年實際支出為基礎(chǔ)，再增加一筆金額，巧妙掩飾后，作為新計劃提交高層領(lǐng)導(dǎo)審批，主持審批的領(lǐng)導(dǎo)，明知預(yù)算里有“水分”，但因不能透徹了解情況，只好不問青紅皂白，大砍一刀，隨后開始一個討價還價的過程，這種“砍一刀”的做法，使有經(jīng)驗的預(yù)算人員有意把預(yù)算造得大大超過實際需要，以便“砍一刀”后還能滿足需要，而那些老老實實者則叫苦不迭，只好明年跟著“學壞”。這樣，便是鼓勵下級欺騙上級，當預(yù)算最終確定下以后，幾乎是人人都不滿意，錢花了不少，效果卻平平常常。
(2)此預(yù)算方法往往不需要作任何的公司培訓需求調(diào)查和公司員工能力診斷分析，因此實際上的培訓并不能真正做到“對癥下藥”。
2.零基預(yù)算法
從預(yù)算學的發(fā)展來看，零基預(yù)算法最先是由美國德州儀器公司的彼得·菲爾于1970年提出，然后由喬治亞州政府采用，取得了很好的成效，其后廣為企業(yè)界所應(yīng)用。那么究竟什么是零基預(yù)算法呢?
所謂零基預(yù)算是指在每個預(yù)算年度開始時，將所有還在進行的管理活動都看作重新開始，即以零為基礎(chǔ)，根據(jù)組織目標，重新審查每項活動對實現(xiàn)組織目標的意義和效果，并在費用一一效益分析的基礎(chǔ)上，重新排出各項管理活動的優(yōu)先次序。資金和其他資源的分配是以重新排出的優(yōu)先次序為基礎(chǔ)的，而不是采取過去那種外推的辦法。
而就編制培訓預(yù)算而言，零基預(yù)算法要求在編制前回答以下一些問題：
(1)公司的目標是什么?按公司目標分解的每一位員工的KPI指標是什么?員工的意識、知識、能力離公司的要求有多遠?培訓要達到的目標又是什么?
(2)各項培訓課題能獲得什么收益?這項培訓是不是必要的?
(3)可選擇的培訓方案有哪些?有沒有比目前培訓方案更經(jīng)濟、更高效的方案?
(4)各項培訓課題的重要次序是什么?從實現(xiàn)培訓目標的角度看到底需要多少資金?
從零基預(yù)算的步驟來看，它是基于對公司發(fā)展戰(zhàn)略、員工培訓需求調(diào)查分析、員工能力診斷分析基礎(chǔ)上的，預(yù)算更具有科學性、針對性，突出的優(yōu)點在于：
(1)有利于管理層對整個培訓活動進行全面審核，避免內(nèi)部各種隨意性培訓費用的支出;
(2)有利于提高主管人員計劃、預(yù)算、控制與決策的水平;
(3)有利于將組織的長遠目標和培訓目標以及要實現(xiàn)的培訓效益三者有機的結(jié)合起來。
但是零基預(yù)算法的缺點也影響了它的廣泛推廣，一方面企業(yè)制定預(yù)算的過程中需要花費大量的人力、時間和物力，預(yù)算成本較高;另一方面在安排培訓項目的優(yōu)先次序上難免存在著相當程度的主觀性。
因此在實踐中企業(yè)到底采用哪一種預(yù)算方案要根據(jù)企業(yè)的實際情況來確定。
三、企業(yè)培訓預(yù)算的使用
培訓預(yù)算的具體分配在實踐中通常依照下述比例：
1.如果培訓預(yù)算包含企業(yè)內(nèi)部培訓組織人員費用，大約有30%計劃支付內(nèi)部有關(guān)培訓組織人員的工資、福利及其他費用、30%計劃作內(nèi)部培訓費用、30%計劃作派外培訓費用，10%作為機動費用。
2.如果培訓預(yù)算不包括企業(yè)內(nèi)部人員的費用在內(nèi)，一些企業(yè)的總預(yù)算是這樣安排：計劃用在企業(yè)內(nèi)部培訓上的費用可達到總預(yù)算費用的50%，派外培訓費用則占40%，剩下的10%作為機動費用。
