管理培訓(xùn)能夠促進(jìn)企業(yè)核心競爭力的提升，完善企業(yè)整體的管理水平。提升管理水平應(yīng)該是企業(yè)遵循的起碼客觀事實。企業(yè)都有自己的一套似乎完善的管理培訓(xùn)工具，但是隨著企業(yè)的發(fā)展，管理培訓(xùn)工具的更新也是非常必要的。
創(chuàng)新性、普遍性、可借鑒性是評定企業(yè)管理培訓(xùn)最受歡迎的基本指標(biāo)，這項指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)是平衡計分卡。
平衡計分卡是一個增強(qiáng)公司長期管理的工具。一個形象的比喻是：平衡計分卡是飛機(jī)駕駛艙內(nèi)的導(dǎo)航儀，通過這個“導(dǎo)航儀”的各種指標(biāo)顯示，管理層可以借此觀察企業(yè)運(yùn)行是否良好，隨時發(fā)現(xiàn)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中哪一方面亮起了紅燈。公司可及時采取行動解決問題，做出調(diào)整，改善狀況。這是一個動態(tài)的持續(xù)的戰(zhàn)略執(zhí)行過程。
美孚石油USMR公司在成功實施平衡計分卡后，連送油的、開卡車的司機(jī)都會從他的角度去思考戰(zhàn)略的實施。送油去加油站時會觀察這個加油站是否達(dá)到服務(wù)要求，了解客戶的滿意度，客戶出現(xiàn)的需求等等，回來報告公司。包括煉油廠的家屬，都在關(guān)注公司目標(biāo)的完成，如果定單完成率等，因為公司的戰(zhàn)略執(zhí)行和績效與每個人的浮動薪酬密切相關(guān)，形成了一種雙贏的效果。在實施平衡計分卡之前，美孚石油1993年贏利率行業(yè)倒數(shù)第一;實施平衡計分卡之后，它從1995年其贏利率連續(xù)四年保持行業(yè)第一。
很多企業(yè)再對計分卡持有懷疑態(tài)度，有什么方法能幫助我們成功地制定并執(zhí)行管理培訓(xùn)呢?答案是，正如哈佛商業(yè)評論所指出的那樣，平衡計分卡是一個有效的管理執(zhí)行工具!在平衡計分卡背后，一個簡單的概念就是，組織的管理培訓(xùn)必須落實為人們能理解并為之采取行動的目標(biāo)，要階段性的去執(zhí)行。
成功實施平衡計分卡的公司往往將管理培訓(xùn)系統(tǒng)的每一部分都重新整合到戰(zhàn)略的重點上，將戰(zhàn)略置于中心地位，這與傳統(tǒng)的管理培訓(xùn)系統(tǒng)有很大區(qū)別。傳統(tǒng)的中國企業(yè)管理培訓(xùn)上企業(yè)是臨時性、應(yīng)變性的管理培訓(xùn)，但是效果上大家也應(yīng)該可想而知，管理培訓(xùn)的對象態(tài)度也是管理培訓(xùn)不能夠達(dá)到效果的一個重要因素，這是值得現(xiàn)代企業(yè)所關(guān)注的問題。
總的來說，這些企業(yè)都成功應(yīng)用了以下五條原則：
一、建立執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊來促進(jìn)變革;
二、將管理培訓(xùn)落實到實際運(yùn)營中;
三、圍繞管理培訓(xùn)連接并整合組織;
四、讓管理培訓(xùn)成為每個人的工作;
五、讓管理培訓(xùn)成為持續(xù)性流程。
這五條原則由企業(yè)中的平衡計分卡的*，也是平衡計分卡方法實施的領(lǐng)導(dǎo)來帶領(lǐng)完成這項工作的，企業(yè)如果能夠成功地運(yùn)用這五條原則為自己的企業(yè)和客戶提供幫助，那么企業(yè)市場的最大化應(yīng)該在一段時間內(nèi)體現(xiàn)出來。
許多企業(yè)實施平衡計分卡失敗的原因，是由于他們把平衡計分卡當(dāng)作績效評估的工具，而不是管理培訓(xùn)的工具;或者把平衡計分卡作為KPI體系，而沒有考慮它跟企業(yè)管理培訓(xùn)所鏈接，沒有從四個角度(財務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)與成長)來考慮管理培訓(xùn)的目標(biāo)，也沒有考慮四個角度之間的因果關(guān)系，更沒有考慮橫向的一致以及把它作為一個持續(xù)的管理培訓(xùn)流程。
有人說：中國企業(yè)具備什么樣的條件，才能實施平衡計分卡?答案很簡單：運(yùn)用以上提到的五條原則。最重要的是高層管理人員的決心和推動!平衡計分卡可以用于任何一個組織，不過需要根據(jù)各個組織的形勢度身定制實施的方法，前提就是要有戰(zhàn)略及高層的決心!
標(biāo)桿學(xué)習(xí)也被稱為標(biāo)桿管理培訓(xùn)或標(biāo)桿瞄準(zhǔn)。指企業(yè)將自己的產(chǎn)品、服務(wù)和經(jīng)營管理方式與同行業(yè)內(nèi)或其他行業(yè)的領(lǐng)袖企業(yè)進(jìn)行比較和衡量，從而提高自身產(chǎn)品質(zhì)量和管理培訓(xùn)的水平，從中總結(jié)企業(yè)自身的誤區(qū)，從而增強(qiáng)企業(yè)競爭力。標(biāo)桿學(xué)習(xí)已被西方國家認(rèn)為是改善企業(yè)經(jīng)營績效，提高全球競爭力最有用的一個管理手段。
開辟標(biāo)桿管理先河的是施樂公司。面對佳能、NEC等的步步緊逼，施樂最先發(fā)起向日本企業(yè)學(xué)習(xí)的運(yùn)動，通過全方位的集中分析比較，弄清了這些公司的運(yùn)作機(jī)理，找出了與對手的差距，全面調(diào)整了經(jīng)營戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，改進(jìn)了業(yè)務(wù)流程，把失去的市場份額重新奪了回來。施樂在提高交付定貨的工作水平和處理低值貨品浪費大的問題上，同樣應(yīng)用標(biāo)桿管理方法，以交付速度比施樂快3倍的比恩公司為標(biāo)桿，并選擇14個經(jīng)營同類產(chǎn)品的公司逐一考察，找出了問題的癥結(jié)并采取措施，使倉儲成本下降了10%，年節(jié)省低值品費用數(shù)千萬美元。
標(biāo)桿管理的規(guī)劃實施有一整套邏輯嚴(yán)密的實施步驟：
第一步，確認(rèn)標(biāo)桿管理培訓(xùn)的目標(biāo);
第二步，確定比較目標(biāo);
第三步，收集與分析數(shù)據(jù)，確定標(biāo)桿;
第四步，系統(tǒng)學(xué)習(xí)管理培訓(xùn)和自身的改進(jìn);
第五步，評價與提高。
在應(yīng)用標(biāo)桿管理中需要注意的是：
第一步：比較目標(biāo)一定是能夠為公司提供值得借鑒信息的公司或個人，規(guī)模不一定同自己的公司相似，但在標(biāo)桿比較方面是同行業(yè)一流做法的領(lǐng)袖企業(yè)。
第二步：管理培訓(xùn)不同的企業(yè)，選用的標(biāo)桿也不同。譬如一個企業(yè)的管理培訓(xùn)是以創(chuàng)新制勝;另一個是以低成本占領(lǐng)運(yùn)營，這兩個企業(yè)就無法對標(biāo)。創(chuàng)新制勝的企業(yè)，成本高些有時候并不是問題。另外，在實際應(yīng)用中，企業(yè)必須將標(biāo)桿管理培訓(xùn)方法同顧客和市場的分析方法結(jié)合起來，從而達(dá)到不斷地滿足消費者需求的目的。因此，公司首先需要明晰管理培訓(xùn)的漫長過程，而不應(yīng)盲目地仿制競爭對手的模式。管理告訴你的是應(yīng)該聚焦于什么，不聚焦于什么。而不是抄襲其他企業(yè)什么。
目前，標(biāo)桿管理培訓(xùn)在國內(nèi)的應(yīng)用中還暴露出一些問題，譬如：有些企業(yè)沒有分析清楚系統(tǒng)需要優(yōu)化的“要害”;有的企業(yè)提出的管理培訓(xùn)方案不具備操作性，甚至有些不切實際等。很重要的原因是這些企業(yè)忘記了標(biāo)桿管理培訓(xùn)的根本點：模仿與創(chuàng)新并舉的循環(huán)往復(fù)過程!片面理解標(biāo)桿管理而惰于創(chuàng)新，不但與標(biāo)桿管理培訓(xùn)的初衷背道而馳，而且不會從根本上提高企業(yè)的核心競爭力。
要不斷加強(qiáng)與顧客交流，不斷了解顧客需求，并不斷對產(chǎn)品及服務(wù)進(jìn)行改進(jìn)和提高以滿足顧客需求的連續(xù)過程。它注重的是與客戶的交流，企業(yè)的經(jīng)營是以客戶為中心。它以信息技術(shù)為手段，實現(xiàn)深入的客戶分析，對業(yè)務(wù)功能進(jìn)行重新設(shè)計，增強(qiáng)客戶的認(rèn)知度和忠誠度，實現(xiàn)對客戶的個性化服務(wù)的功能。
中國寶潔采用了艾克國際提供的整體CRM解決方案，在前端，整合了幾個著名品牌網(wǎng)站的客戶信息，利用E-mail行銷工具發(fā)送個性化的電子郵件和跟蹤消費者的行為;在后端，則利用一對一分析工具，分析客戶的消費行為和偏好，讓企業(yè)更加了解客戶需求。這種模塊化的靈活建置方式，使得其可以在短時間內(nèi)實現(xiàn)最大化需求。
成功實施的CRM系統(tǒng)主要包括以下六個步驟：
1)確立業(yè)務(wù)目標(biāo);
2)成立CRM項目小組;
3)分析銷售、服務(wù)流程;
