隨著企業(yè)家們對高素質(zhì)員工的迫切需要，隨著余世維們暴強感染力培訓的轟炸，中國的企業(yè)越來越重視培訓了，于是乎，“培訓經(jīng)理”的職位炙手可熱。
作為企業(yè)主，當然希望能夠找到這么一個完美的人才，給他一份工資，他可以把培訓這件事情上上下下，從全局到細節(jié)，一人全部搞定。但是，世界上有這樣能力的人并不好找，即使找到了，給一份很高的工資也未必留得下。既便他能力又好，也愿意好好工作，但一個人畢竟精力有限，事無巨細都抓起來，很可能什么都干不好，平白無故浪費了一個人才。企業(yè)找了一個100分的人，給了他100分的工資，但是精力有限，他只能完成80分甚至60分的工作。無論從企業(yè)角度講，還是從員工角度講，都是費力不討好的事情。
因此我給廣大企業(yè)的建議是，把目前培訓經(jīng)理的職責控制到一定的范圍，并把培訓經(jīng)理的部分職責下放給各部門老總或部門精英。這樣，既能招聘到合適的培訓經(jīng)理，又能將培訓進行到“底”――進行到企業(yè)員工的心底。
培訓經(jīng)理職責：
1.培訓計劃制定的牽頭人
2.培訓方案實施的組織者
3.培訓效果的調(diào)查人
4.初級培訓的培訓師
各部門老總的職責：
1.培訓計劃的制定者
2.培訓方案實施的配合者
3.培訓效果的監(jiān)督者
4.中級培訓及部分高級培訓的培訓師
一個企業(yè)的培訓計劃，應該由最熟悉企業(yè)現(xiàn)狀及市場現(xiàn)狀的人來制定。他們懂得員工是什么樣子，他們需要什么樣的培訓，他們需要通過培訓什么內(nèi)容來達到什么樣的目的。他們懂得現(xiàn)在的市場是什么樣子，企業(yè)在市場中的位置是什么樣子，企業(yè)在市場上是如何操作的，有什么問題。只有懂得的人，才能找得出需要培訓才能解決的問題。就象只有醫(yī)生才能知道病人得什么病一樣。
誰是這個最懂得的人呢?非各部門老總莫屬。事實上，我們要建立一套高績效、高滿意度的培訓體系，還得實實在在地從員工的崗位技能分析做起。發(fā)現(xiàn)員工的實際能力與崗位技能需求之間的差異是培訓工作的起點，而員工的直接上司恰恰是“發(fā)現(xiàn)差異”的責任者。因此，培訓計劃的制定者是各部門的老總，而不是培訓經(jīng)理。
老板對員工工作能力差的抱怨80%以上是沖著培訓經(jīng)理或HR經(jīng)理而來。事實上，提升員工的工作能力，協(xié)助部屬擬訂發(fā)展計劃并指導部屬學習的直接責任是員工的上司，不是培訓經(jīng)理。培訓經(jīng)理沒有足夠的經(jīng)驗和能力去判斷公司所有的雇員到底缺少什么，或者需要接受什么樣的培訓，這些信息必須來自于直線部門經(jīng)理。從這個意義上講，只有員工直接主管才是真正的教練，而部門經(jīng)理在員工培訓方面則應該承擔如下職責：在職輔導員工，協(xié)助部屬工作能力提升;通過績效溝通，結(jié)合員工的崗位能力模型來判斷部屬的能力短缺點，并協(xié)助其擬訂培訓或者學習計劃;將本部門員工的培訓需求準確地傳遞給培訓部門;協(xié)助培訓部門跟蹤部屬培訓內(nèi)后的效果與績效改進計劃。
那培訓經(jīng)理做什么呢?他是培訓計劃制定的牽頭人，也可以說是培訓計劃制定的項目經(jīng)理。
第一步，他負責把各個部門的調(diào)動起來，讓各個部門按照既定的時間，搜集各部門培訓需求;
第二步，他負責把培訓需求匯總上來，向各部門經(jīng)理提供一套甄別員工培訓需求的方法，以及在接到各部門經(jīng)理或者員工本人的培訓信息之后，做出培訓外包還是建立內(nèi)部講師來實施事先已經(jīng)界定下來了的培訓課程，并尋找一套方法來跟蹤培訓的效果;
第三步，根據(jù)各部門的反饋，把培訓課程匯聚成培訓計劃，組織各部門老總及公司高層、人力部門來審定;
第四步，按照審定的培訓計劃，堅決實施;
第五步，培訓效果反饋及改進。
企業(yè)的長足發(fā)展和成功終將是員工的成功員工的成功階梯也就是企業(yè)成長發(fā)展的軌跡。企業(yè)之間的競爭取得勝利的關(guān)鍵終將是人才的競爭。企業(yè)重視培訓，舍得投入，這說明了企業(yè)家的膽略，但是企業(yè)的錢也來之不易，不能肆意地揮霍，應該把錢用在刀刃上。優(yōu)秀的培訓經(jīng)歷不能盲目追風、趕潮流。如果今天企業(yè)管理界A管理模式風靡一時，買一套光盤，來一通惡補。明天又開始流行執(zhí)行力，那么就請來一個大師，進行執(zhí)行力的培訓。后天又是六西格瑪很時髦，那么就花重金整出多少條黑帶。這種嘩眾取寵、流于形式的培訓對于企業(yè)來說真的需要嗎?這樣做恐怕是賠了夫人又折兵，到頭來落得竹籃打水場空。
