新員工是企業(yè)發(fā)展的新鮮血液，可塑性強，發(fā)展?jié)摿Υ�。然而談到新員工，許多一線管理者就十分困惑，不知道要如何引導(dǎo)“太年輕、有抱負、少技能、缺經(jīng)驗、理想化”的新員工，不清楚該怎樣幫助新員工快速成長。許多企業(yè)將目光聚焦于新員工培訓(xùn)，期望借此幫助新員工成長為合格的職業(yè)人。如何才能做好新員工培訓(xùn)呢?讓我們來一起說說新員工培訓(xùn)那些事兒。
設(shè)計理念
談及設(shè)計理念，“培訓(xùn)”與“培訓(xùn)”是最常用的兩個概念。就其字面意義而言，兩個詞都有“培”字，其本義是在植物的根部培土，以保護植物，引申為幫助、支持他人成長;而兩個詞的差異則體現(xiàn)在“訓(xùn)——勸說歸順”和“養(yǎng)——撫育教育”，前者更多關(guān)注企業(yè)導(dǎo)向，而后者則更聚焦個人成長。對新員工而言，培訓(xùn)與培養(yǎng)同等重要，他們既要迅速適應(yīng)企業(yè)及崗位要求，也要尋求個人發(fā)展成長路徑，可以稱之為“新員工培訓(xùn)培養(yǎng)體系”。
1、新員工培訓(xùn)培養(yǎng)是一項系統(tǒng)工程
新員工的培訓(xùn)培養(yǎng)涉及多個主題，涵蓋新員工入行以后的方方面面。從對企業(yè)歷史與文化的基本認知到業(yè)務(wù)崗位的基礎(chǔ)知識與實操技能，再到商務(wù)禮儀等職場入門的職業(yè)素養(yǎng)等，成長為一個合格的企業(yè)人，新員工有太多的東西要學(xué)。因此，新員工培訓(xùn)培養(yǎng)需要科學(xué)規(guī)劃系統(tǒng)實施，且無法僅憑單一部門，必然是在統(tǒng)一的設(shè)計安排下，多部門協(xié)同作戰(zhàn)。
2、在崗實踐是新員工培養(yǎng)的重要環(huán)節(jié)
新員工培訓(xùn)培養(yǎng)好比加工廠，輸入的是初出校門的思而學(xué)畢業(yè)生，輸出的則是具備崗位基本要求的職場人。根據(jù)著名的“721成人學(xué)習(xí)法則”——70%的知識需要靠工作實踐獲得，在工作的狀態(tài)下，新員工能夠更快學(xué)會應(yīng)當如何工作。基于這樣的原則，傳統(tǒng)意義上的脫產(chǎn)集訓(xùn)難擔重任，對新員工的培養(yǎng)也不能只停留在短短的幾天集訓(xùn)，而要涵蓋新員工成長的較長周期，尤其還要重視在崗實踐的設(shè)計安排。
3、尊重并接受新員工的特點
新員工初出校門，胸懷大志，對自身發(fā)展的期望值高，希望盡快建功立業(yè)，然而他們才入職場，經(jīng)驗欠缺，實操能力有待培養(yǎng)，面對繁復(fù)的基層工作，難免產(chǎn)生種種落差與情緒波動。從稚嫩到成熟，成長之痛是每位新員工的必經(jīng)階段，這也需要我們在新員工培養(yǎng)工作中理解并尊重，根據(jù)他們的特點，幫助他們做好過渡，適時加以引導(dǎo)和支持。
培訓(xùn)培養(yǎng)三階段
誠如日本著名管理大師畠山芳雄所言，“工作才是培訓(xùn)的真正開始——集中培訓(xùn)只不過是助跑”。結(jié)合招商銀行各分行優(yōu)秀實踐經(jīng)驗，我們認為，對新員工的培訓(xùn)培養(yǎng)不應(yīng)局限于集中培訓(xùn)階段,而要順應(yīng)新員工入職后的發(fā)展規(guī)律，涵蓋：認知階段、融入階段與蛻變階段，并隨時間發(fā)展逐步推進，進而構(gòu)成完整的新員工培訓(xùn)培養(yǎng)模式。
1、認知階段
在認知階段，新員工主要通過各種渠道來了解企業(yè)，初步構(gòu)建企業(yè)在其心中的形象。基于這樣的認識，認知階段可以開始于新員工入職招聘的環(huán)節(jié)，新員工入職前的實習(xí)活動與各種手續(xù)辦理，直至新員工正式入職。對新員工認知階段的培養(yǎng)工作，重在整體規(guī)劃，提前布局，特別是實習(xí)計劃，能夠讓新員工親身體驗真實的工作環(huán)境，提前適應(yīng)工作節(jié)奏。這一培養(yǎng)方式也被許多著名公司青睞，IBM的“藍色之路”、中國移動的“領(lǐng)先一百”都是很好范例。
2、融入階段
融入階段很大程度上始于新員工正式入職，以新員工參與的集中入職培訓(xùn)為標志。以集體學(xué)習(xí)的方式，讓新員工短時間內(nèi)掌握企業(yè)歷史與文化的核心內(nèi)容，了解企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的基本發(fā)展，幫助新員工初步形成一幅企業(yè)全景圖。在融入階段，新員工也需要學(xué)習(xí)基礎(chǔ)職業(yè)技能，滿足崗位工作的基礎(chǔ)要求。因此，融入階段奉行的是“實用主義”，重在幫助新員工真正了解企業(yè)文化，切實掌握做事的方法，順利融入企業(yè)文化并建立工作信心。
3、蛻變階段
集中培訓(xùn)之后，新員工正式步入工作崗位，但對新員工的培養(yǎng)并沒有結(jié)束，而是逐漸步入蛻變階段。蛻變包括兩方面的內(nèi)容，一是崗位技能，提高在實際操作中的嫻熟度;二是職業(yè)素養(yǎng)，幫助新員工退去稚氣，成長為職場精英。每一次成長都伴隨陣痛，蛻變階段也是對新員工自身和新員工培養(yǎng)管理的考驗，許多企業(yè)會提供類似“保護期”的績效設(shè)計，為剛?cè)肼毜男聠T工提供成長空間。這個階段很難有通用的培養(yǎng)模式，適用于崗位、資歷、職業(yè)技能水平各不相同的新員工，唯有通過持續(xù)跟進，為新員工提供智力支持與發(fā)展輔導(dǎo)。
新員工培養(yǎng)者
新員工培訓(xùn)培養(yǎng)是一個系統(tǒng)工程，需要多方協(xié)作與配合，新員工培養(yǎng)者的角色也應(yīng)由多人擔任，他們具有各自的培養(yǎng)職責與要點，招銀大學(xué)也為每類培養(yǎng)者均開發(fā)了有針對性的學(xué)習(xí)資源支持。
1、培訓(xùn)管理員
不僅是整個培養(yǎng)架構(gòu)的搭建者，也是實施與協(xié)調(diào)者，并最終為整個培養(yǎng)項目負責。在項目前期調(diào)研，培訓(xùn)管理員需要明確新員工及業(yè)務(wù)部門對入職培訓(xùn)的需求與想法;培養(yǎng)項目實施過程中，爭取業(yè)務(wù)部門支持，保證培訓(xùn)工作的有效性和培養(yǎng)工作的持續(xù)性;同時，還要充分利用各種平臺資源，持續(xù)跟進新員工在崗實踐與對輔導(dǎo)人輔導(dǎo)，保證新員工到崗之后依然得到支持與指導(dǎo)。
2、新員工培訓(xùn)講師
新員工面授課程的設(shè)計者與講授者，向新員工宣介企業(yè)文化及業(yè)務(wù)基礎(chǔ)知識。新員工培訓(xùn)講師需要根據(jù)企業(yè)要求，準備詳盡的授課課程，并在授課過程中增加互動環(huán)節(jié)，真正為新員工答疑解惑，從實際工作案例入手，幫助新員工理解并記憶知識要點。許多企業(yè)的實踐表明，企業(yè)高管、部門負責人擔任新員工培訓(xùn)講師效果更好，不僅能夠準確傳達專業(yè)的知識，更能拉近新員工與高管的距離，感受企業(yè)對人才的尊重。
3、新員工輔導(dǎo)人
在新員工實習(xí)階段及正式上崗后，對新員工進行實時的在崗輔導(dǎo)與培養(yǎng)，關(guān)注新員工的成長發(fā)展。新員工輔導(dǎo)人，類似技藝傳授的“師傅”，能在很大程度上影響新員工開展工作的效率與效果。但輔導(dǎo)人與新員工不是簡單的“教”與“學(xué)”的關(guān)系，而是教學(xué)相長，在對新員工輔導(dǎo)的過程中不斷提升個人專業(yè)能力;并且知行合一，與新員工一起總結(jié)工作方法與技巧，引導(dǎo)新員工主動思考。
4、新員工直接主管
新員工正式上崗后的直接上級，擔負為新員工分配工作任務(wù)、日常管理及績效評價與反饋等職責。直接主管對新員工具有正式的職級命令與影響，其言行在很大程度上被視為組織態(tài)度，更有研究表明超過半數(shù)的員工離職原因與直接主管相關(guān)。新員工的直接主管需要與新員工輔導(dǎo)人的工作相輔相成，共同幫助新員工提升;更需要通過明確新員工不同階段的工作任務(wù)及挑戰(zhàn)性的目標，引導(dǎo)新員工在工作中成長。
結(jié)束語
在英語中，新員工培訓(xùn)是“New Employee Orientation”而非直譯的“New EmployeeTraining”，其中的“Orientation”又有導(dǎo)向、方向的意思�？梢姡聠T工培訓(xùn)會在一定程度上影響新成員的發(fā)展方向，其意義至關(guān)重要。畠山芳雄曾經(jīng)提出：“培養(yǎng)新員工，有兩點很關(guān)鍵。一是要教給新員工做事的方法，讓新員工享受工作的樂趣;二是要新員工具備公司員工應(yīng)有的素質(zhì)，直到形成潛意識的條件反射。”招銀大學(xué)期望能與新員工培養(yǎng)者一起，以“培訓(xùn)”幫助新員工勝任崗位技能，用“培養(yǎng)”持續(xù)打造新員工職業(yè)素養(yǎng)，共同幫助新員工完成從校園人到職場人，再到職業(yè)招行人的轉(zhuǎn)變。
