畢業(yè)生進入企業(yè)后，往往呆上一段時間，就會出現(xiàn)一個跳槽高峰期。因為初入社會的年輕人思想難免偏于理想化，而工作后會發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實并非想像的那么完美，容易出現(xiàn)心理落差。這當然與大學生對社會、對企業(yè)了解不充分，思想不夠成熟有一定關系，但是企業(yè)對新員工初期的培訓方式也是相當重要的一個原因。不同的培訓方式會產生不同的結果。好的培訓方式能引導幫助大學生正確、客觀地認識企業(yè)，進而留住他們的心!海爾作為一個世界級的名牌企業(yè)，每年招錄上千名大學生，但是離職率一直很低，離開的大部分是被淘汰的(海爾實行10/10原則，獎勵前10%的員工，淘汰后10%的人員)，真正優(yōu)秀的員工多半會留在最后。那么海爾是怎樣進行新員工培訓的呢?
第一步：使員工把心態(tài)端平放穩(wěn)
這第一步很重要。有些企業(yè)迫不及待地向新進畢業(yè)生灌輸自己的企業(yè)文化或職業(yè)技能，強迫他們去接受，希望他們能盡快派上用場，而全不顧及他們的感受。畢業(yè)生新到一個陌生的與學校完全不同的環(huán)境，總會有些顧慮：待遇與承諾是否相符;會不會得到重視;升遷機制對自己是否有利等等。在海爾，公司首先會肯定待遇和條件，讓新人把“心”放下，做到心里有“底”。接下來會舉行新老大學生見面會，讓師兄師姐用自己的親身經歷講述對海爾的感受，使新員工盡快客觀了解海爾。同時人力中心、文化中心和旅游事業(yè)部的主管領導會同時出席，與新人面對面地溝通，解決他們心中的疑問，不回避海爾存在的問題，并鼓勵他們發(fā)現(xiàn)、提出問題。另外還與員工就如何進行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、升遷機制、生活方面等問題進行溝通。讓員工真正把心態(tài)端平放穩(wěn)，認識到沒有問題的企業(yè)是不存在的，企業(yè)就是在發(fā)現(xiàn)和解決問題的過程中發(fā)展的。關鍵是認清這些問題是企業(yè)發(fā)展過程中的問題還是機制本身的問題，讓新員工正視海爾內部存在的問題，不走極端。要知道沒有人隨隨便便跳槽的，往往是思想走向極端，無法轉回時才會“被迫”離開。
第二步：使員工把心里話說出來
員工雖然能接受與自己的理想不太適應的東西，但并不代表他們就能坦然接受了，這時就要鼓勵他們說出自己的想法——不管是否合理。讓員工把話說出來是最好的解決矛盾的辦法，如果你連員工在想什么都不知道，解決問題就沒有針對性。所以應該為他們開條“綠色通道”，使他們的想法第一時間反映上來。海爾給新員工每人都發(fā)了“合理化建議卡”，員工有什么想法，無論制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出來。對合理化的建議，海爾會立即采納并實行，對提出人還有一定的物質和精神獎勵。而對不適用的建議也給予積極回應，因為這會讓員工知道自己的想法已經被考慮過，他們會有被尊重的感覺，更敢于說出自己心里的話。
在新員工提的建議與問題中，有的居然把“蚊帳的網眼太大”的問題都反映出來了，這也從一個側面表現(xiàn)出海爾的工作相當?shù)轿弧６行┢髽I(yè)做得就不夠：新進大學生因為來到企業(yè)后受到的待遇與招聘時的承諾不太符合，產生不滿，這種不滿情緒原本并不算什么大事，只是員工初來乍到時很自然的一種反應而已，但是這個企業(yè)卻沒有能很好的消除這種不滿，反而造成了新員工情緒激化，導致新員工把老總堵在了辦公室里要求給個答復。而老總出來后居然說“你們愿干就干，不愿干就走人”!把員工當作工作的“乞討者”，員工還有什么理由留下呢?
第三步：使員工把歸屬感“養(yǎng)”起來
敢于說話了是一大喜事，但那也僅是“對立式”的提出問題，有了問題可能就會產生不滿、失落情緒，這其實并沒有在觀念上把問題當成自己的“家務事”，這時就要幫助員工轉變思想，培養(yǎng)員工的歸屬感。讓新員工不當自己是“外人”。海爾本身的文化就給員工一種吸引，一種歸屬感，并非像外界傳聞的那樣，好像海爾除了嚴格的管理，沒有一點人性化的東西。“海爾人就是要創(chuàng)造感動”，在海爾每時每刻都在產生感動。領導對新員工的關心真正到了無微不至的地步。你會想到在新員工軍訓時，人力中心的領導會把他們的水杯一個個盛滿酸梅湯，讓他們一休息就能喝到嗎?你會想到集團的副總專門從外地趕回來目的就是為了和新員工共度中秋嗎?你會想到集團領導對員工的祝愿中有這么一條——“希望你們早日走出單身宿舍”(找到對象)嗎?海爾還為新來的員工統(tǒng)一過了一次生日，每個人得到一個溫馨的小蛋糕和一份精致的禮物。首席執(zhí)行官張瑞敏也特意抽出半天時間和700多名大學生共聚一堂，溝通交流。對于長期在“家”以外的地方漂泊流浪，對家的概念逐漸模糊的大學生來說(一般從高中就開始住校)，海爾所做的一切又幫他們找回了“家”的感覺!
第四步：使員工把職業(yè)心樹起來
當一個員工真正認同并融入到企業(yè)當中后，就該引導員工樹立職業(yè)心，讓他們知道怎樣去創(chuàng)造和實現(xiàn)自身的價值。海爾對新員工的培訓除了開始的導入培訓，還有拆機實習、部門實習、市場實習等等一系列的培訓，海爾花費近一年的時間來全面培訓新員工，目的就是讓員工真正成為海爾軀體上的一個健康的細胞，與海爾同呼吸、共命運。
海爾通過樹立典型的形式積極引導員工把目光轉移到自己的工作崗位上來，把企業(yè)的使命變成自己的職責，為企業(yè)分憂，想辦法解決問題，而不單純是提出問題。現(xiàn)在海爾新來的大學生還處于培訓初期，剛剛結束了導入培訓進入拆機實習階段。但是不少人已經進入了“角色”。他們利用周末時間走訪各商場、專賣店，觀察海爾的展臺，調查直銷員的表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)問題并反映給上級領導;還有的在和一般市民閑談交流的過程中，發(fā)現(xiàn)了海爾產品或服務方面的缺陷，就把顧客的姓名、住址、電話等信息記錄下來，反映到青島工貿……
總之，管理者應采取能與公司實際情況結合的技巧和方法，讓員工自己去體驗，自己去表現(xiàn)，讓培訓工作成為員工的一種主動行為。
由于大學畢業(yè)生剛剛由學校走入社會，對企業(yè)的各個方面缺乏成熟的認識和思考，所以在后期企業(yè)很容易面臨跳槽高峰期。這個時候，企業(yè)對新員工的初期培訓就顯的十分重要。
海爾新員工的培訓可謂是一步緊扣一步。首先，海爾通過新老大學生交流會和管理者的親身解疑等方式讓員工把全面了解企業(yè)，心態(tài)放穩(wěn)。之后，海爾發(fā)放“合理化建議卡”，鼓勵員工說出自己的想法，尊重員工。隨后，海爾注重創(chuàng)造感動，為員工建立歸屬感，這就為減少后期離職率打下了堅實的基礎。最后，引導員工在勝任崗位，在職位上創(chuàng)造價值。
不難發(fā)現(xiàn)，海爾的培訓很有連貫性。人力資源專家華恒智信指出員工培訓大致應該有三個連貫的階段。首先是幫助員工認識企業(yè)，包括企業(yè)的戰(zhàn)略前景，經營模式，管理制度等等。其次是幫助員工認識崗位，包括崗位職責，工作流程，相關評估等。在這個磨合期里，許多企業(yè)也會采用老人帶新人，或者模擬崗位情景等方式，加快員工對崗位的熟悉度。最后，幫助員工實習崗位勝任。企業(yè)培訓的核心目標就是使員工更快的勝任崗位，因為員工在勝任崗位之前，企業(yè)為之付出的一切都是成本。這個階段企業(yè)需要著重強化員工的專業(yè)技能，開發(fā)員工潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。
