企業(yè)學(xué)習(xí)能力速度和質(zhì)量已逐漸成為提升企業(yè)的競爭力路徑之一，在此類理念的不斷刺激和推動下，很多目光長遠的企業(yè)日益重視培訓(xùn)在企業(yè)發(fā)展過程中的促進作用，并不斷加大在人才培養(yǎng)方面的投資，以期贏得未來的競爭。然而，企業(yè)在不惜巨金投入培訓(xùn)的同時，也出現(xiàn)了一些長期困擾的難題，如：企業(yè)在培訓(xùn)方面花了很多錢，但沒有看到人員績效提高，老板不滿意；人力資源部費盡心力提供培訓(xùn)，員工缺乏興趣，組織者吃力不討好等等。如何破解這些難題，使企業(yè)培訓(xùn)工作更加有效？以IBM為代表的一些國際級企業(yè)，開始重新思考企業(yè)培訓(xùn)的基本定位，已經(jīng)由傳統(tǒng)意義上的“培訓(xùn)”逐步向“學(xué)習(xí)”轉(zhuǎn)變。
一、培訓(xùn)與學(xué)習(xí)的區(qū)別
“培訓(xùn)”與“學(xué)習(xí)”兩者之間有何區(qū)別呢？名稱的改變實際上是定位的轉(zhuǎn)變，是對培訓(xùn)工作主體的變更。顯而易見，“培訓(xùn)”的主體是企業(yè)，員工在整個過程中是被動的，對所學(xué)的東西缺少選擇權(quán)與決定權(quán)。在“培訓(xùn)”的思路下，企業(yè)為員工的成長背負了過多的責(zé)任，同時也一定程度上夸大了培訓(xùn)的作用，企業(yè)開設(shè)了相當(dāng)多的無效課程，投入不小，效果卻不佳。
而“學(xué)習(xí)”強調(diào)的主體是員工，這樣主動權(quán)就發(fā)生了轉(zhuǎn)移，這是一個全新的定位。為什么強調(diào)員工為主體，而不是企業(yè)？這是因為應(yīng)該為員工能力提升負責(zé)的，應(yīng)該是員工本人，而不應(yīng)該是企業(yè)。企業(yè)招聘一個員工進入崗位工作，是基于這個人已經(jīng)具備了該崗位所要求的知識、技能，企業(yè)才提供其工作機會。在員工進入企業(yè)后，想要更好的發(fā)展，獲得進一步提升，就應(yīng)該主動的提高自身的能力，從而贏得更多的職業(yè)發(fā)展機會，這些顯然都是員工自己的事情。以員工為主體的“學(xué)習(xí)”，企業(yè)的辦學(xué)方針由“培訓(xùn)者”變成了“選拔者”，而選拔的重要標(biāo)準(zhǔn)就是員工的業(yè)績，按照員工干的如何決定員工的升遷去留，業(yè)績落后的員工要被淘汰出局，員工為獲得達成績效的能力，就要主動進行崗位課程的學(xué)習(xí)。
通過“培訓(xùn)”到“學(xué)習(xí)”的轉(zhuǎn)變，企業(yè)和員工在學(xué)習(xí)上各自的角色和責(zé)任邊界得到了新的定位，企業(yè)由過去的苦口婆心的“保姆”，變成了以業(yè)績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)的“選拔者”，員工由于績效和任職的牽引，必然會主動加強自身能力、增強學(xué)習(xí)的動力，由過去的“要我學(xué)”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;我要學(xué)”。雙方關(guān)系得以界定與理順，目前企業(yè)“培訓(xùn)”存在的大多數(shù)問題會自然消彌，企業(yè)的“培訓(xùn)”工作才會更具成效。
二、推動學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)
實現(xiàn)員工由被動的“培訓(xùn)”到主動的“學(xué)習(xí)”過渡，企業(yè)首先需要在人才培養(yǎng)理念進行轉(zhuǎn)變，其次要透過組織制度與資源平臺加以保證，概括來講就是要以任職資格為牽引，以E-learning自學(xué)平臺為依托，通過“拉、推”兩種力量強化員工的主體位置，激發(fā)員工主動學(xué)習(xí)的意識，為自身成長負責(zé)。為達到這一目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)進行以下兩個基礎(chǔ)性工作。
第一，建立以任職資格為牽引的企業(yè)課程體系。企業(yè)不是大學(xué)，是以實現(xiàn)贏利為目的的功利性組織，因此每門課程都要對企業(yè)的績效的提升或長遠發(fā)展產(chǎn)生促進作用，課程應(yīng)根據(jù)“職位的任職資格”為原則進行設(shè)立，所有課程都要有明確的能力提高目標(biāo)，從而保證課程設(shè)置的必要性。以任職資格為牽引，去除不產(chǎn)生價值的課程，保留任職資格所要求的課程，這樣員工的學(xué)習(xí)不再是無目的漫灌，而是“干什么學(xué)什么”、“用什么學(xué)什么”一方面使員工有了明確的學(xué)習(xí)路標(biāo)，增強了主動學(xué)習(xí)崗位知識技能的動力；同時也使企業(yè)的課程體系趨于合理，保證了課程在傳播過程中的價值創(chuàng)造。
員工獲得的培訓(xùn)學(xué)分由人力資源部備案，作為任職資格評定和人才選拔的必要條件。人力資源部每年制定專門的任職資格學(xué)習(xí)計劃，并將其納入公司整體年度學(xué)習(xí)計劃中。
通過任職資格牽引培養(yǎng)員工的自主學(xué)習(xí)、終生學(xué)習(xí)的意識，從而提高員工的任職能力和崗位績效，使員工由過去的“被培訓(xùn)”，轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃拥?ldquo;學(xué)習(xí)”。
第二，建立以個性化E－learning學(xué)習(xí)系統(tǒng)為依托的員工自學(xué)平臺。根據(jù)任職課程體系，構(gòu)建企業(yè)自身個性化的E－learning網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)系統(tǒng)，是支撐員工自主學(xué)習(xí)的理想平臺，學(xué)習(xí)平臺的意義在于提供員工充分的學(xué)習(xí)資源。
企業(yè)可以采取的培訓(xùn)方式可以說多種多樣，如集中面授、導(dǎo)師制、行動學(xué)習(xí)等等，這些方式具有不同的特點和優(yōu)勢。隨著社會信息化程度的不斷提高，E－learning作為近年來新興的學(xué)習(xí)方式，因其學(xué)習(xí)的便捷、低成本、不受時空限制等特點，已經(jīng)被越來越多的企業(yè)所認識和采納。目前E- learning推廣過程中存在的最大問題是，多數(shù)企業(yè)采用的E－learning學(xué)習(xí)系統(tǒng)的系列課程均是購買自外部培訓(xùn)機構(gòu)，如北大光華、聚成等，從眾多企業(yè)使用的實際效果看，這種面對所有客戶都千篇一律的視頻課程，內(nèi)容局限在一般的管理思維、管理技能、個人素養(yǎng)的范疇，由于無法解決企業(yè)具體崗位的工作問題和知識傳承，距員工的真實學(xué)習(xí)需求相距太遠，所能夠提供給企業(yè)的價值相當(dāng)有限，而最能夠為企業(yè)提供價值的課程是任職技能、崗位知識、企業(yè)文化宣導(dǎo)等課程被屏蔽和忽略了，而這些內(nèi)部課程只能由企業(yè)自己開發(fā)，外部培訓(xùn)機構(gòu)是無法提供的。
所以，企業(yè)有必要根據(jù)自身崗位要求，建立個性化E－learning學(xué)習(xí)系統(tǒng)，填充企業(yè)自己開發(fā)的課程，真正發(fā)揮E－learning的優(yōu)勢。A 公司自建的E-learning學(xué)習(xí)系統(tǒng)“助理工程師”學(xué)習(xí)模塊，其中“企業(yè)文化”與“專業(yè)技能”課程均為內(nèi)部開發(fā)，“通用能力”課程可以適當(dāng)外購。以此模式建立“工程師”、“高級工程師”的整個研發(fā)學(xué)習(xí)模塊，并推廣至營銷、生產(chǎn)、管理等職類，這樣就構(gòu)建起了企業(yè)全部崗位任職資格的“學(xué)習(xí)地圖”。員工依據(jù)目前的職類、職級，按照崗位任職要求，主動進行網(wǎng)上課程學(xué)習(xí)和考試，通過考試后則獲得相應(yīng)的學(xué)分。企業(yè)個性化的E－learning網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)系統(tǒng)的建立，將成有效支撐員工的自主學(xué)習(xí)。另外，需要指出的是，E－learning系統(tǒng)本身由于缺乏與學(xué)員的互動性，所以課件形式要盡可能具有易讀性，可以采取視頻、三分屏、Weblecture的形式，通過影像、聲音、PPT的等手段的融合，使學(xué)習(xí)界面更加友好。
三、結(jié)論
企業(yè)由傳統(tǒng)的“培訓(xùn)”向“學(xué)習(xí)”轉(zhuǎn)變，關(guān)鍵點在于要做好兩方面的工作：一方面明確各崗位的任職標(biāo)準(zhǔn)和要求，同時提供給員工崗位相關(guān)的各種學(xué)習(xí)資源，由標(biāo)準(zhǔn)牽引員工主動學(xué)習(xí)；二是企業(yè)由過去大包大攬的“培訓(xùn)制”轉(zhuǎn)變?yōu)槿瞬诺?ldquo;選拔制”，加強績效管理，以員工崗位業(yè)績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)強化考核與評價，驅(qū)動員工自主學(xué)習(xí)，提升任職能力和崗位績效。
