做企業(yè)要有人，更需要有人才。人才規(guī)模有多大，企業(yè)才能做多大，人才能力有多強(qiáng)，企業(yè)才能做多強(qiáng)。在發(fā)展企業(yè)的各類資源中，人才資源是最難得的，許多企業(yè)都為此而困惑。
企業(yè)所需要的適合的人才從哪里來，又是如何煉成的呢?有的靠挖角，有的靠招聘，有的靠自主培養(yǎng)，在這三個通路中，我最認(rèn)可的是自主培養(yǎng)，只有自己生產(chǎn)的人才才是最切實、有效、可靠、適合的人才。
挖來的人一下子安排到重要職位上，風(fēng)險很大。有的人是才，但不適合你這個企業(yè)，有的可能連才都不是。請神容易送神難，有不少企業(yè)都吃過大虧。
企業(yè)不可能沒有外部延攬和招聘。外聘的人是不是適合的人才，一定要有一個磨合認(rèn)識的過程，所以，麥當(dāng)勞從來不招直接做主管以上職務(wù)的人才，而是先從基層做起。是騾子是馬拉出來遛遛，然后再量才錄用，逐級提拔。北京稻香村有一個理念叫“猛將必拔于卒伍，宰相必起于州郡。”就是說，沒有一個一線的經(jīng)歷你帶不好兵，管不好事。當(dāng)然不同的部門和職位，對人才的素質(zhì)結(jié)構(gòu)和歷練的時間要求也不盡相同。
企業(yè)最重要的是面對全員的人才培養(yǎng)。用IBM的說法是提升每個團(tuán)隊成員的領(lǐng)導(dǎo)力，給他們鍛煉提高的機(jī)會，幫助他們成長。上世紀(jì)人力資源管理上提出一個“70-20-10”的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)模式，認(rèn)為70%能力培養(yǎng)來自于做日常工作，20%能力培養(yǎng)來自于導(dǎo)師、教練、上級和同事，10%能力培養(yǎng)來自于學(xué)習(xí)、培訓(xùn)和讀書。因此，要在公司建立完善的教育培養(yǎng)訓(xùn)練系統(tǒng)，立足于內(nèi)部，做到“企業(yè)學(xué)�；ぷ鲗W(xué)習(xí)化，管理者導(dǎo)師化”。寶潔公司的內(nèi)訓(xùn)課程全部由自己人來講，員工也可以當(dāng)講師。
全員學(xué)，自己教，學(xué)自己，教自己，充分運用內(nèi)部的培訓(xùn)教育資源，結(jié)合實際，教學(xué)相長，共同進(jìn)步，使每個人在最短時間成為本崗位的專家能手。實踐才能夠出真知，干中學(xué)是基本途徑，這個道理不會錯!韋爾奇每月都要到克勞頓訓(xùn)練中心去給他的員工講課，傳播公司理念和文化，20多年從未間斷，只有兩次沒去是因為做心臟手術(shù)。馬云說：“不會做教育培訓(xùn)的領(lǐng)導(dǎo)，充其量只是個監(jiān)工。”
還有一種內(nèi)部培養(yǎng)人才的好方法，這就是一對一或一對多的責(zé)任制。IBM大中華區(qū)前董事長周偉焜說：傳幫帶是最好的方式。好處是有樣可學(xué)，可以讓被培養(yǎng)者體味觀察，可以有人交流，給予指引，可以具體討論注意什么，如何改善。歐洲有導(dǎo)師制，日本有教父制，中國有師徒制，這是復(fù)制人才，使人才輩出的辦法之一。
十年樹木，百年樹人，打造屬于自己的人才隊伍，不是一件容易事，但“政治路線確定之后，干部就是決定的因素”(毛澤東)。沒有適合的有能力的干部，就沒法做事，再好的戰(zhàn)略和愿景也是空的。
