要把人力資源當做企業(yè)重心
很高興談論人力資源的話題，我從來沒有做過這個課題，但是做企業(yè)每天都要面對這個問題。我當時從政府機關出來，那個時候不知道干什么，就找了幾個人在中關村做企業(yè)，那個時候還談不到人力資源的問題，只是試圖把自己從前官員做成一個商人�，F(xiàn)在我們中坤已經(jīng)是國際化的企業(yè)了，我們現(xiàn)在大概有將近3千員工，我們員工的特點就是跨國籍、跨民族。第一，我們在新疆做了大量的企業(yè)，大量的員工到現(xiàn)在還不會講漢話，有一次我們培訓，我講了三天，他們就坐的直直的聽了三天，但是一句也沒聽懂，但是他們特別感動，從一個小村莊到了首都北京，這也是一個培訓。我講幾個觀點大家探討一下，你們都是專家，都是理論者、管理者，我們是企業(yè)，我們比你們辛苦，我們每天要面對理論解決實踐的問題，就是你想做好企業(yè)怎么讓員工跟著你一塊發(fā)展、創(chuàng)造，推動社會的進步，這是企業(yè)老板最大的問題。
我先講一下現(xiàn)在的現(xiàn)狀。經(jīng)過市場化的洗禮中國民營企業(yè)差不多都形成了規(guī)模。前30年中國經(jīng)濟發(fā)展是投資拉動型，外貿(mào)拉動型，資源擴張型，這時候人力資源的特點需要的是能打拼的人，比如說我們做地產(chǎn)的需要能夠有人去溝通、蓋房子、管理施工隊，有人去賣房子、營銷，是要這樣的人才。強調(diào)的是市場拓展能力，溝通能力和營銷能力，這些人才大部分是你們培養(yǎng)的學生，像人大管理學院還有各個商學院培養(yǎng)的職業(yè)經(jīng)理人。但是這個概念在上個世紀應該還是可以的，帶來的問題是這些人才是以利益的分配為理想，工資低了我就走，因為中國經(jīng)濟發(fā)展的太快，城市化速度也太快，所以人力資源是不夠用的。這個時候我們?nèi)肆Y源來源一個是專業(yè)知識培訓體系，比如說MBA學生比較多，還有把我們的員工送到商學院培訓，還有海外人才，主要是企業(yè)體制內(nèi)自己的培養(yǎng)，因為空降一個人是非常危險的，弄不好會發(fā)生很大的沖突，大部分的購并失敗主要是企業(yè)人力資源文化的沖突導致的。這個時候主要是獎勵機制，期權股權制我不太知道，在我們這樣房地產(chǎn)企業(yè)和旅游企業(yè)已經(jīng)沒有意義了，就是大家看不到你的未來，所以對這一塊不重視，這是目前的特點。但是這個特點是人力資源流動性特別大，不穩(wěn)定性高。
再有另外一個重要的標志就是民營企業(yè)的裂變基本完成，馮侖說的野蠻生長階段基本結束，你仔細看沒有一個民營企業(yè)沒有經(jīng)過裂變的，裂變就是打架。大家一開始沒有錢就湊到一塊，后來有錢了就開始出現(xiàn)問題、內(nèi)訌、分裂，從馮侖、潘石屹你們也看到，中坤也經(jīng)歷過很殘酷的你死我活的裂變過程，這個時候人才就分裂了，各拉一幫。
人力資源成本的迅速提高，北京最低工資提到1320元，幾年前中坤的平均工資是在1500元左右，現(xiàn)在已經(jīng)超過2000，尤其新的勞動法公布以后對民營企業(yè)家有很大的影響�，F(xiàn)在很多企業(yè)不招工了，很多企業(yè)是人力密集型的，勞動法出來以后我今年少招了8000人，很多人力成本提升過快，國家該承擔的東西轉(zhuǎn)嫁到民營企業(yè)身上。我們在德國、美國都看，尤其是美國投資。美國有一個法則，他的勞動法是無理由解雇，老板解雇一個人告訴你，你可以走了就可以了。你看雅虎解雇掌門人，就是出差中一個電話，在中國是絕不可能。我不是說不好，在美國做無理由解雇背景是社會保障體系極為完善，比如說解雇半年后，他原來待遇和工資都不變，都可以在社會上領取，這個保證他有一個緩沖期。中國社會你頒布一個法，你的把公司法建立起來。民營企業(yè)直接的原則是輕易不招工，這樣說我們經(jīng)營成本達到了很高的高點，人力資源的困境已經(jīng)到了。
第二個大問題，中國民營企業(yè)現(xiàn)在面臨什么樣的變革時代，實際上中國經(jīng)濟進入前所未有的時候，尤其中國經(jīng)濟在轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)向哪里?轉(zhuǎn)向服務型、消費型。中國這個民族從來不是一個服務型的民族。比如印度是，英國是，法國是，這些比較成熟的社會體系都已經(jīng)轉(zhuǎn)變到了服務體制，他有服務意識，而且有一套相應的服務體系，人才激勵機制出來。中國沒有，中國是野蠻生長，我們把樹砍了，把農(nóng)民趕走，把地征走給拆遷了。我們一直沒有想到該給誰服務，政府不知道是為公民服務。在這方面我們進入一個大變革的時代，中國經(jīng)濟真的要轉(zhuǎn)型了。但是人才的概念和人力資源培訓體系還沒有轉(zhuǎn)變，還是落后的。我舉個例子，我昨天簽了一千萬捐一個教席，我跟教務長研究，我捐服務學一個講席。中國沒有，中國沒有服務教學的體系。我們在全世界找最好的教授來，在中國設立第一個課程就是講服務，這個講席建立以后其他學校會跟進。比如我們做一個產(chǎn)業(yè)叫旅游度假產(chǎn)業(yè)，我發(fā)現(xiàn)我招過來的人，我在全世界找人。這個企業(yè)有酒店、度假村、景區(qū)和大型的文藝文化演出，沒有一個人才能夠統(tǒng)一貫穿起來，沒有這樣的人才隊伍。你找管酒店就是管酒店的，他以為這個酒店僅僅是住，這個是解決精神需求和文化需求。我們現(xiàn)在希望有一個專業(yè)的培訓機構，像中歐這樣從理論上提出這樣的問題。現(xiàn)代化商業(yè)到中國很短，現(xiàn)在還是摸索的階段，大家都在建，但是不知道怎么管。我們在美國招聘人才也很難，美國沒有這么大的商業(yè)業(yè)態(tài)，美國商業(yè)業(yè)態(tài)劃分非常明顯。你要想去玩兒到好萊塢。想去吃飯，專門有餐飲，你想購物有專門的購物的地方，很少美國的商業(yè)可以把中國這么龐大的商業(yè)綜合起來。做大型的商業(yè)百貨一定是過時的，在互聯(lián)網(wǎng)時代，店商走到哪兒會把哪兒殺掉。你們在網(wǎng)上可以全部完成，成本又低。好多人沒有意識到，人才還在往那個方向培養(yǎng)，培養(yǎng)出來是沒有用的。我們怎么能夠看到下一步店商的提供，這是一個挑戰(zhàn)。我們企業(yè)每年在面對，我找誰幫我。
