企業(yè)培訓成為“黑洞”的成因
有一句話我已經(jīng)講過了無數(shù)次：“企業(yè)的培訓成本是與企業(yè)的培訓經(jīng)理的能力成反比的——培訓成本較高，說明培訓經(jīng)理的能力不足；培訓成本較低，說明培訓經(jīng)理的能力較強”。現(xiàn)在我把它放在“張詩信談企業(yè)學習”系列文章的首篇加以立論。
培訓成本是一個相對概念。衡量一個企業(yè)用于培訓的成本是高了還是比較低，不只是看這個企業(yè)總體上在員工培訓上面花了多少錢，也不只是看一次具體的培訓活動的直接花費是兩萬元還是三萬元。大多數(shù)人認為，衡量培訓成本的標準應該是培訓效果：在培訓效果好的情況下，即便培訓費用高一些，也說明培訓成本并不高；在培訓效果不好的情況下，即便只花掉了較少的錢，其培訓成本也是高了。然而，在實際工作中，我們往往很難說清楚一次培訓活動的效果在成本上的表現(xiàn)究竟是值得還是不值得。大多數(shù)企業(yè)的培訓經(jīng)理會讓學習者在培訓后填寫一份“反應評估”問卷來了解一次培訓活動的效果，這種方法的公正性一直是令人質疑的。打個比方來說明這一點：花5萬元請郎咸平講一天課，課后評估的綜合滿意度為90%；花2萬元請李咸平講一天課，課后評估的綜合滿意度為87%，花1萬元請張咸平講一天課，課后評估的綜合滿意度為82%。請問，讓這三位中的哪一位來企業(yè)講課成本更劃算呢？毫無疑問說不清楚。因此，純粹用培訓效果指標來說明培訓成本支出的合理性是不足信的。
我為什么要說“企業(yè)的培訓成本是與企業(yè)的培訓經(jīng)理的能力成反比的——培訓成本較高，說明培訓經(jīng)理的能力不足；培訓成本較低，說明培訓經(jīng)理的能力較強”。我們再來打個比方：一家中型企業(yè)計劃在某一年花20萬元培訓它的中層管理者，如果這家企業(yè)的培訓經(jīng)理請郎咸平這樣的人物到企業(yè)講課，大約上四天課，20萬元也就花完了，可謂簡單省事。而如果這家企業(yè)的培訓經(jīng)理善于精打細算，在請少量的優(yōu)質低價（更實用）的培訓師來內部講課的同時，更多地安排內部培訓師教學，并輔以大量的讀書活動、有獎知識競賽活動、問題分析與解決活動等等，則該企業(yè)的中層管理人員在該年度的學習活動不僅全年持續(xù)不斷、有聲有色，而且學習的效果肯定要遠遠超出請郎咸平前來講四天課的效果�，F(xiàn)實中，有大量的培訓經(jīng)理愿意花大價錢請知名的外部培訓師講課，卻沒有能力策劃和組織豐富多彩的員工學習活動，這便是企業(yè)培訓成本過高的根據(jù)原因。
如果以上舉例和觀點尚不足以證明培訓經(jīng)理的能力在如何影響企業(yè)的培訓成本的話，我們再來看看一個事實：大多數(shù)培訓經(jīng)理在選擇外部培訓師時，都會傾向于選擇哪些知名度高因而課酬較高的培訓師。為什么會這樣呢？因為他們遵循了這樣一個無意識的簡單邏輯：知名度越高，課酬必然越高；知識度和課酬均高，培訓效果必然更好。然而，這一邏輯背后卻隱藏了培訓經(jīng)理們的某種能力的不足：因為他們無法真正有效地識別培訓師的價值，他們便很自然地借助于培訓師的知名度和課酬來做出判斷，這正如，當一位普通消費者無法憑借經(jīng)驗和知識識別某類商品的質量時，他十有八九會傾向于選擇品牌響亮的商品，而如果在他的腦子中并無品牌概念或偏好時，他就會基于該類商品的定價來做出選擇——價格高，意味著質量高。
