人力資源管理者應(yīng)是有影響力的人
也許是因?yàn)楣P(guān)行業(yè)與人力資源行業(yè)有著某些共性，吳彥紅，全球最大的公關(guān)公司愛德曼中國區(qū)人力資源總監(jiān)，給人的第一印象兼具兩個(gè)行業(yè)的特點(diǎn)：很親和，很善于溝通。而又像這家大公司在公共資料里給人留下的印象一樣，即便是談?wù)撟约鹤钌瞄L的業(yè)務(wù)，吳彥紅也顯得低調(diào)，不張揚(yáng)。“這跟公司的氣質(zhì)有關(guān)系吧。”吳彥紅說。而在她看來，公司的人力資源總監(jiān)應(yīng)該是除了大老板之外最需要與公司文化匹配的人。“可能是總要與人打交道。”吳彥紅解釋道，“HR本人是很容易影響到她周圍的人的。”
坊間傳聞愛德曼公關(guān)的績效管理是業(yè)界做得最好的，吳彥紅聞聽略感驚訝，繼而露出欣慰的笑容：“我們一直在朝最好努力。”那么，作為很難衡量的公共關(guān)系的績效考核，愛德曼是怎么做的呢？而吳彥紅作為HRD又是怎樣在公司文化上影響著她的同事甚至上級(jí)的呢？
考核：從數(shù)字到行為
記者：公共關(guān)系這個(gè)職業(yè)，跟很多服務(wù)行業(yè)相類似，績效并不好評(píng)估。愛德曼是如何做到既公正又具有激勵(lì)效果的呢？
吳彥紅：的確，PR(公關(guān))的績效并不容易衡量，特別是初級(jí)職員。公司對(duì)他們沒有財(cái)務(wù)數(shù)字的要求，他們的績效就更難評(píng)估。在愛德曼，我們有一個(gè)能力模型，主要是通過行為考量來評(píng)估員工的績效。這個(gè)模型既包括業(yè)務(wù)能力，也包括團(tuán)隊(duì)合作。
讓我感到高興的是，從開始，在高層的績效評(píng)估里“行為指標(biāo)”將占30%的比重，而非只通過財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來衡量。
記者：“行為指標(biāo)”很重要嗎？高管最重要的目標(biāo)不就是達(dá)到財(cái)務(wù)目標(biāo)嗎？
吳彥紅：財(cái)務(wù)數(shù)字很重要，但是如果一個(gè)高管只關(guān)心業(yè)績，不關(guān)心團(tuán)隊(duì)建設(shè)和管理，既不跟人分享他的經(jīng)驗(yàn)，也不在乎員工在公司的發(fā)展，那么很可能造成來年的人才流失。久而久之就是對(duì)公司利益的損害。而從人力資源管理的角度來講，這種行為指標(biāo)的加入是我們很樂見的，一方面它能促進(jìn)公司的人才保留，另一方面我們也特別愿意看到每個(gè)我們招來的人在公司中得到成長。
HR應(yīng)是最有“文化”的人
記者：您提到HR應(yīng)該是企業(yè)里最能體現(xiàn)企業(yè)文化的那群人，能具體解釋一下嗎？
吳彥紅：文化的建設(shè)跟HR特別有關(guān)系，因?yàn)镠R跟人打交道。HR是什么樣的人，特別能影響公司的士氣。他如果是個(gè)特別樂觀的人，長期都能使他的大老板變得更加積極樂觀。我甚至認(rèn)為，HR做到高層，最重要的能力就是影響力。有時(shí)員工會(huì)很沮喪，HR的溝通可能會(huì)改變他看問題的角度。一個(gè)經(jīng)理可能不愿意親近團(tuán)隊(duì)，認(rèn)為干好工作就好了，HR長期的影響會(huì)讓他意識(shí)到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的成功，才是他的成功。很多事情是潛移默化的。
記者：這種影響力是怎么表現(xiàn)的呢？如何讓員工感受到呢？
吳彥紅：其實(shí)就是在日常的工作中。比如招聘，前幾天我們見了一個(gè)候選人。坐下來5分鐘我們就知道他不是我們想要的人，但是我們沒有簡單拒絕他，而是花了些時(shí)間給了他一些職業(yè)上的建議。這位候選人走的時(shí)候就說：“以后我還來愛德曼應(yīng)聘。”我們想傳達(dá)的是這家公司對(duì)每個(gè)候選人的尊重。這也讓我們的員工知道雇主對(duì)員工的態(tài)度。
