一方面，80%以上的企業(yè)管理者抱怨下屬員工素質(zhì)太差、技能不足，另一方面，包括很多企業(yè)管理者在內(nèi)的企業(yè)員工認為企業(yè)培訓(xùn)沒什么用或者不知道是否真的有用。
這種悖論的格局為什么長期在企業(yè)中存在而得不到有效解決呢?企業(yè)培訓(xùn)對提高員工技能、改善員工心態(tài)，到底有沒有用呢?為什么培訓(xùn)會給人以沒有用的負面印象呢?
要解答這個問題，我們必須深入到：1、接受培訓(xùn)的員工之中;2、培訓(xùn)過程之中，否則，我們不會有話語權(quán)。
當(dāng)我們深入企業(yè)了解培訓(xùn)的作用的時候，沒有一個員工不認為培訓(xùn)很重要，但同時，也沒有多少員工認為培訓(xùn)會給他們帶來實質(zhì)性的作用。他們通常認為，培訓(xùn)嘛，形式主義而已，作用不大。
也就是說，培訓(xùn)的形式主義，是造成培訓(xùn)沒用的罪魁禍首。
培訓(xùn)的形式主義，指的是什么呢?真的是這樣么?
當(dāng)我們對員工越了解，我們對員工心目中的“形式主義”所包含的內(nèi)容了解得越清楚。員工們說的“形式主義”，當(dāng)然不僅僅是反對培訓(xùn)的形式，反對任何走秀、做表面功夫的培訓(xùn)，而是說，我們通常所采用的培訓(xùn)方式、設(shè)計的培訓(xùn)內(nèi)容，甚至連同培訓(xùn)實施的具體環(huán)節(jié)，沒有對員工需求之癥下藥。員工需求是一回事，培訓(xùn)是另一回事，如同兩張皮，相互之間搭不上邊，或者關(guān)聯(lián)度不高。員工并非不需要培訓(xùn)，員工也并非天然地反對任何培訓(xùn)，而是我們的培訓(xùn)“文不對題，離題萬里”，讓員工感受不到好處，甚至受到誤傷。
仔細反思一下我們的培訓(xùn)過程，也能發(fā)現(xiàn)我們的培訓(xùn)之所以沒用，關(guān)鍵點問題在哪兒。
大致地，我們可以把一個培訓(xùn)過程劃分成：1、培訓(xùn)需求分析;2、培訓(xùn)計劃;3、培訓(xùn)實施;4、培訓(xùn)效果評估四個環(huán)節(jié)。這四個環(huán)節(jié)相互聯(lián)系、構(gòu)成一個類似于PDCA的不斷改善的閉環(huán)。培訓(xùn)效果之不好，在于培訓(xùn)實施的不力;培訓(xùn)實施的不力，在于培訓(xùn)計劃的不到位;培訓(xùn)計劃的不到位，在于培訓(xùn)需求分析的不成功。由此發(fā)現(xiàn)，源頭的源頭，關(guān)鍵的關(guān)鍵，在于如何做好培訓(xùn)需求分析。好的開始是成功的一半，好的培訓(xùn)需求分析是決定培訓(xùn)成效的最重要的環(huán)節(jié)。
有意思的是，我們在企業(yè)培訓(xùn)的實踐中卻不幸發(fā)現(xiàn)，盡管培訓(xùn)需求分析對于培訓(xùn)成敗具有決定性的意義，但是沒有幾個企業(yè)在開展培訓(xùn)的時候，認認真真地進行了培訓(xùn)需求分析。這個問題必須引起培訓(xùn)實施者和培訓(xùn)接受者同等程度的重視!否則，培訓(xùn)效果還是會打折扣的。
培訓(xùn)需求分析是啥?就是孫子兵法中的“知己知彼”，如此才能“百戰(zhàn)不殆”。就是定義清楚孔夫子所說的“因材施教”的“材”。定義清楚這種“材質(zhì)”之后，自然就好開展“因材施教”式的培訓(xùn)活動了，自然就能抓準員工需求的節(jié)點，不憤不啟，對位培訓(xùn)了。培訓(xùn)需求分析是啥?就是確定哪些員工需要接受培訓(xùn)?接受什么培訓(xùn)?培訓(xùn)的方式是什么?培訓(xùn)的時間、地點作何安排等?
筆者堅信，培訓(xùn)之所以在企業(yè)中那么大面積地存在無效或者效果不好的狀況(只有10%的培訓(xùn)費用派上了真正的用場)，關(guān)鍵原因在于培訓(xùn)需求分析得不準確、不深入、不到位。
我們可以嘗試著這樣問自己幾個問題：請問，我們的培訓(xùn)效果之所以不好，是因為學(xué)生素質(zhì)不好么?
——肯定不是。如果學(xué)生們素質(zhì)本身很好了，何須勞你培訓(xùn)?
是因為我們的老師水平欠佳么?
——也不盡然。若你抓不準學(xué)員培訓(xùn)之需求，就算你是天下一流的培訓(xùn)講師，你的培訓(xùn)效果也會大打折扣。相反，若你能抓住學(xué)員培訓(xùn)之需求，就算你不是一個好的培訓(xùn)師，但你一句話或許就可以“點化”你的學(xué)生，培訓(xùn)效果彰顯。
是因為培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)計得不夠準確到位么?
——肯定是。這就屬于培訓(xùn)需求分析所要解決的問題了。
是因為培訓(xùn)形式的設(shè)計不夠切合學(xué)員么?
——肯定也是。這也屬于培訓(xùn)需求分析所要解決的問題了。
……
深入問下去，我們肯定會驚訝地發(fā)現(xiàn)：原來培訓(xùn)效果之所以大打折扣，最大的原因就在于我們進行培訓(xùn)需求分析得不夠。
其實我們也不應(yīng)驚訝，因為相對于一場培訓(xùn)活動而言，學(xué)員實際上就相當(dāng)于我們在市場中的客戶。倘若我們不能夠準確了解客戶的需求、深入懂得客戶需求，我們的產(chǎn)品/服務(wù)的營銷，還能夠取得預(yù)期的成功么?
所以說，要解決培訓(xùn)沒用或者效果不好的問題，最先需要解決的就是做好培訓(xùn)需求分析。這種培訓(xùn)需求分析，不厭精不厭細，越精細越好，精細到了個性化的程度，那就意味著我們的培訓(xùn)活動可以深入到每一個員工的心中去了。當(dāng)然，這也得考慮一個培訓(xùn)成本的問題。通常，精細到分類化、差別化就足夠了。因為通常的培訓(xùn)，是針對一類人而非一個人的——除了師徒相授的培訓(xùn)形式。
最忌諱的是浮光掠影、走馬觀花式的培訓(xùn)需求分析。那樣的培訓(xùn)需求分析，表面上看似有，實際上卻毫無效果、毫無指導(dǎo)意義。
那么如何做好培訓(xùn)需求分析呢?
通常，我們會采用戰(zhàn)略分析、崗位分析、績效分析、現(xiàn)存問題分析、重大/關(guān)鍵事件分析等五種方法，和問卷調(diào)研法、訪談法、績效分析法、自我檢測法、觀察法五種工具進行。這五種方法、五種工具，也并非你在每一次進行培訓(xùn)需求分析的時候，全部要用到。而是，針對你企業(yè)的實際，根據(jù)你對這些方法、工具掌握的程度，合理地進行組合利用，目的只有一個：找準員工真正的培訓(xùn)需求，確定培訓(xùn)的最佳切入點。
找準了員工真正的培訓(xùn)需求、確定培訓(xùn)的最佳切入點以后，我以為所謂培訓(xùn)計劃、培訓(xùn)實施，全都是迎刃而解的事情了。
最后一個影響培訓(xùn)效果的重要因素是：我們從來不知道如何進行培訓(xùn)效果評估。因為對培訓(xùn)效果缺乏評估，所以我們或者從根本上不知道培訓(xùn)是否真的有效、效果大小，或者“不知其所以然”地對培訓(xùn)效果“滿心懷疑”而已。
誠然，目前不論在理論界還是在實踐中，對培訓(xùn)效果的評估確實沒有一種“放之四海而皆準”的萬能的傻瓜式的評估工具。通常我們會采用四級評估法。第一級評估是在培訓(xùn)之后，評估培訓(xùn)的即時反應(yīng)，一般會采用讓學(xué)員填寫評估表的形式進行。第二級評估是采用考試或考核的形式，分析評估學(xué)員對培訓(xùn)知識或技能的掌握程度。第三級評估是針對培訓(xùn)之后的行為改進，方法是對學(xué)員在培訓(xùn)前后的行為狀況進行對比分析。第四級評估是針對培訓(xùn)之后的績效改善，方法是定向跟蹤學(xué)員在培訓(xùn)之后，用培訓(xùn)所學(xué)的知識、技能或心態(tài)，改進工作、促進績效提升的情況。
這四級評估表面上看起來簡單，但實際上真正用好這四級評估的企業(yè)少之又少。一般企業(yè)會用其中一級或兩級，可能還不能長期堅持。只有卓越的公司，才會重視培訓(xùn)效果的評估，真正用好用活這四級評估方法。
文章就要結(jié)束了，最后總結(jié)一句話：要使培訓(xùn)有用，第一要花大力氣做好培訓(xùn)需求分析，第二要重視并堅持進行培訓(xùn)效果評估。有沒有第三種方法?沒有!
