一、以人為本
近年來，“以人為本”這個詞匯在企業(yè)管理中“如雷貫耳”，其泛濫程度幾乎淪落為專制與虛妄的遮羞布。在企業(yè)發(fā)展過程中，“以人為本”是一個純粹的價值觀命題，就是說，“以人為本”既不是以企業(yè)里少數有特殊地位和利益的人為本，也不是由這樣的人給予“被管理者”以恩賜式的眷顧，而是由企業(yè)全體成員在共同發(fā)展理念下所共同遵守的思想與行為準則，是企業(yè)一切經營管理活動的態(tài)度、方式和方法。“以人為本”的實踐特征是：進一步突出人的主體地位，強調人的主體性;人是一切活動的主體和承擔者，又是一切事物的最終根據和本質;把人作為目的而不是手段。它意味著對人的尊重，也意味著對人以外的任何事物都應注入人性化的精神和理念，給予人性化的思考和關懷，對于管理現實中一切違背人性發(fā)展的、不尊重人的現象進行反思和修正。在發(fā)展的前提下，管理中的“以人為本”不僅僅是單純對員工的“善意”，而是以人為主體，促進人的全面發(fā)展與進步。要求企業(yè)管理者充分關注員工之間作為人的共同性和個性的差異性，根據員工在不同層次、不同階段的不同正當需求，及時滿足、及時引導，及時提升，以達到通過差異化的管理實現人本管理的目的。
二、企業(yè)文化的“原點”
企業(yè)文化的“原點”是適合企業(yè)成長自身的文化要素，同時，隨著企業(yè)的持續(xù)成長，這一“原點”也將隨之成長，并最后成為達到優(yōu)秀企業(yè)文化共同價值的啟動點與核心內容。在科學管理理論“滿天飛”、致使許多企業(yè)“知識飽脹”而無所適從的情況下，科學準確地選擇企業(yè)文化的戰(zhàn)略原點，是企業(yè)文化建設成功的第一步。因為這種文化是適合自己的、能夠促進企業(yè)成長的。
從企業(yè)成長角度看，這個“原點”一定是“動態(tài)”，即企業(yè)成長的過程，也就是企業(yè)文化“原點”持續(xù)提升或者創(chuàng)新的過程。從企業(yè)群體看，假如每一個企業(yè)的文化“原點”都能夠得以持續(xù)提升，這些企業(yè)的發(fā)展結果就是人類管理文化“共同價值”的產生。無論是西方還是中國，也無論是傳統(tǒng)還是當代，企業(yè)管理的發(fā)展是沿著一個實踐—理論—實踐的過程發(fā)展的，任何理論必然源于并指導實踐，而實踐則是理論創(chuàng)新的源頭活水。從一家具體的企業(yè)看，首先是找到適合自己發(fā)展的管理模式與方法，但是這種適合不是靜態(tài)的，而是動態(tài)發(fā)展的，“原點”的意義在于找到了合適自己的，但絕對不是可以在長期指導企業(yè)發(fā)展的過程。動態(tài)，就是不斷地找到“原點”，并不斷地超越“原點”的過程，這種對“原點”的超越，就逐步接近了管理的真諦性的東西，也就是逐步向真理化的管理共同價值進步的過程。在這一點上，中外所有優(yōu)秀企業(yè)是殊途同歸的，我們可以在管理模式上進行明確地區(qū)分，但是無論何種管理模式最終追求的是管理效率與企業(yè)競爭力的提升。因此，管理模式的差異是過程性的，而管理模式所形成的管理效率的結果比較，才是我們應該真正關注的東西。
三、社會秩序中的文化與制度
關于美國個人主義文化傳統(tǒng)的起源，有人認為是美國金融制度發(fā)達的結果，即個人從借貸到養(yǎng)老均可以依賴于外部正規(guī)金融，因此美國人無須依賴他人，由此促成了美國個人主義文化的形成。這個說法自然不能令人信服，我們可以提問：在美國的金融制度未成形之前，美國文化是否與今日有大不同?如果沒有不同，如何斷定是金融影響了文化，能不能反過來說是美國的“個人主義”文化影響了美國金融制度的發(fā)展?這是一個有趣的問題，有點像我們“雞與蛋”的爭論。
實際上，社會秩序中的文化與制度，原本就是相互促進和相互排生的，即任何制度的制定和實施，都是價值觀選擇的結果，制度差異的背后，一定是價值觀選擇的不同;同時，制度的實施及其結果，將直接引發(fā)被約束者的思維模式和行為模式的改變，從而形成新的文化取向。美國人的個人主義傾向讓他們選擇制定了如此的金融制度，而這種制度又強化了他們追求尊重與自我實現的價值觀，這種文化訴求又會促使他們的金融制度更加完備地為日益?zhèn)�人主義的社會服務。由此說到企業(yè)文化的建設——創(chuàng)新與變革，同樣必須首先通過制度的變革來實施。對于制度的檢討、修正、創(chuàng)新和進一步實踐，才是良好企業(yè)文化形成的關鍵。
四、*企業(yè)文化
目前，國內理論界關于中國式管理的爭論如火如荼，在前幾年中國式管理理論其道之后，“中國式管理批判”又成就了不少藉藉無名之輩。本人認為，在這一問題上，我們既不能妄自尊大，將中國傳統(tǒng)中的東西拿來簡單附著在現在企業(yè)管理身上就可以稱為“中國式管理”;同時也不能妄自菲薄，認為中國企業(yè)的實踐還不能夠支撐起所謂的中國式管理。在這一基本定位下，我們應將對中國式管理的研究作為一個動態(tài)演進的過程，也就是要從中國企業(yè)的市場化、國際化成長過程中，通過對中國企業(yè)繼承中國文化傳統(tǒng)和學習西方科學管理而逐步進步的過程中來考察這一問題。
所謂*的企業(yè)文化，可以來源于三個方面，即傳承歷史傳統(tǒng)、導入市場機制、接軌國際市場。而繼承優(yōu)秀傳統(tǒng)、迎接市場化挑戰(zhàn)和走向世界，恰恰是改革開放以來中國企業(yè)成長的軌跡，也就是說，成功跨越了這三個階段而逐漸發(fā)展壯大的企業(yè)，其自身的成長過程，會表現出不同于西方企業(yè)的“中國式”特征;其文化的形成，也會相應地表現出這一特定時期中國企業(yè)文化形成的基本特色。
五、企業(yè)文化的 “根生”與“吸納”
總體來看，企業(yè)文化生成的基本路徑不外乎“根生”與“吸納”兩個方面。所謂“根生”，就是立足于本企業(yè)實際，對企業(yè)自身的歷史精華進行挖掘、整理、總結和提煉;而所謂“吸納”，就是在企業(yè)成長過程中，在消化、提煉、升華的基礎上，對其他企業(yè)的成功經驗的學習與吸收。同時，從企業(yè)文化形成、管理與創(chuàng)新的整體路徑看，這兩個方面是相互促進、相得益彰的
在開放背景下、在與外國公司的“同臺”競爭中成長，是近年來中國企業(yè)成長的重要啟示。而競爭，并不意味著單純的“對立”，在激烈的競爭中“師夷長技”才是真正的目的所在。在這樣的前提下，誕生于20世紀80年代的標桿管理為中國企業(yè)在成長過程中廣泛應用。標桿管理，又稱基準管理，就是一個確立具體先進榜樣，解剖其各個指標，不斷向其學習，發(fā)現并解決企業(yè)自身的問題，最終趕上和超過它的這樣一個持續(xù)漸進的學習、變革和創(chuàng)新過程。據統(tǒng)計，全球500強企業(yè)中有近90%的企業(yè)應用了標桿管理。例如，1990年雅芳的管理者建立一個邏輯上的“稻草人” 模型，用以反映一系列服務的最佳行為方式，同時設計出一系列的衡量“最優(yōu)”行為標準，以此實行標桿管理活動，從而取得長足發(fā)展。
