好的溝通渠道能夠形成通達的企業(yè)氛圍，人和企業(yè)制度達到互動，就會激發(fā)員工開動腦筋，改進工作，形成健康活潑的企業(yè)文化，這將從根本上保留一個企業(yè)的價值。
IBM的企業(yè)文化是尊重個人，追求卓越，激發(fā)員工的潛能，達到高績效。在IBM公司里，談起業(yè)績考核，人們經(jīng)常說的一句話是：“讓業(yè)績說話”(Performance Says)。
以PBC為中心的績效考核體系
IBM的績效考核體系是以一個稱為“個人業(yè)務承諾”(PBC，Personal Business Commitments)的項目為中心展開和運作的。
這個體系是建立在一系列績效管理目標基礎之上的，在這一點上與很多績效管理優(yōu)秀的跨國公司并沒有什么不同。
PBC是一個業(yè)績管理系統(tǒng)，IBM的所有員工都要圍繞“力爭取勝、快速執(zhí)行、團隊精神”的價值觀設定各自的“個人業(yè)務承諾”。年初每個員工都要在充分理解公司的業(yè)績目標和具體的KPI指標的基礎上和在部門經(jīng)理的指導下制訂自己的PBC，并列舉出在下一年中為了實現(xiàn)這些業(yè)績目標、執(zhí)行方案和團隊合作這三個方面所需要采取的具體行動。這相當于員工與公司簽定了一個一年期的業(yè)績合同。個人業(yè)務承諾的制訂是一個互動的過程，是通過員工個人與直屬主管和經(jīng)理不斷的溝通過程中制定的，不是簡單的任務分解和對上級命令的執(zhí)行。這種做法可以使員工個人的業(yè)務目標與整個部門的業(yè)績目標相融合，進而與公司業(yè)務目標緊密結合，提高員工個人的參與感，落實每個崗位的責任并調(diào)動了員工工作的主動性，同時可以保證其目標切得到切實的執(zhí)行。要想在PBC評分上取得好的等級，就必須清晰了解自己部門的業(yè)績目標，抓住工作的中心，充分發(fā)揮團隊合作優(yōu)勢，并強調(diào)切實執(zhí)行。這三個承諾具體細節(jié)如下：
第一個承諾：承諾必勝(win)，贏得市場地位，高效率運作，快速作出反應，準確無誤的執(zhí)行，發(fā)揮團隊優(yōu)勢，取得有利形勢。這個承諾要求成員要抓住任何可以獲取成功的機會，以堅強的意志來鼓勵自己和團隊， 并且竭力完成如市場占有率、銷售目標等重要的績效評估指標。每個人都要求自己必需完成在PBC中制定的承諾，無論遇到多大的困難，都要努力向前。大家都必須知道勝利是第一位的，完成業(yè)績目標最重要。
企業(yè)在充滿競爭的運營環(huán)境中是要遭遇很大壓力的，非�，F(xiàn)實，股東關心的是公司的最終績效結果，是投資回報和股票價格，股市會非�？陀^地反映出企業(yè)的經(jīng)營狀況，達不到事先承諾的目標，董事會對公司領導層和總裁是不會手軟的。因此，必勝的信念和對自己承諾的目標的堅決執(zhí)行是十分重要的。
第二個承諾：承諾執(zhí)行(execute)，在IBM永遠強調(diào)三個詞，即執(zhí)行、執(zhí)行、執(zhí)行，不僅需要計劃、目標和承諾，更重要的是執(zhí)行。執(zhí)行是一個過程，它全方位地反映了員工的素質(zhì)，業(yè)務流程的改進和執(zhí)行能力的加強需要無止境的挑戰(zhàn)自我潛能在管理上效力于修煉和創(chuàng)新。
第三個承諾：承諾團隊精神(team)，即各個不同單位和部門在同一個業(yè)績目標下相互溝通，共同合作。IBM采用非常成熟的矩陣式組織結構管理模式，往往一個項目或一項業(yè)務會涉及到很多部門，需要跨部門的溝通和協(xié)作，才能充分發(fā)揮公司的整體優(yōu)勢并充分利用公司資源，同樣，如果在業(yè)務中遇到了麻煩，也能從全球的各個單位和同事那里獲得幫助，記得當年公司在執(zhí)行一個項目時，北京的團隊在技術和經(jīng)驗上存在困難，公司向總部申請幫助， 五天內(nèi)總部就派遣了一支由來自五個國家的16名工程師組成的團隊與北京團隊共同協(xié)作，三周的時間就基本解決了問題，充分展示了資源調(diào)配和團隊合作的力量。在IBM，Teamwork的意識是非常重要的，任何人在工作中隨時要準備與人溝通，與人合作。只會自己努力做事不行，許多業(yè)務是一個人無法完成的，必須學習把團隊合作作為思考問題的出發(fā)點和工作習慣。
一言概之：IBM的PBC績效管理模式要求每一名員工都必須清晰理解公司和自己部門的業(yè)績目標，抓住工作重點，發(fā)揮團隊優(yōu)勢，并徹底執(zhí)行。
PBC考核的作用
PBC這種績效考核模式對一般工作人員具有重要意義，因為PBC的結果不僅在員工的獎金分配、薪資調(diào)整上有直接的影響，還影響到其未來職業(yè)生涯的發(fā)展，如職位晉升等。
對被賦予管理責任的管理人員(People Manager)則還要在PBC的基礎上，加上根據(jù)員工意見調(diào)查(employee opinion survey)，高級主管面談(executive interview)，和門戶開放政策(open door policy)的反饋作為業(yè)績評價的補充衡量指標。 在執(zhí)行PBC評價時，對管理人員的職責界定還包括：如果你是一名經(jīng)理，要積極地肯定并認同員工對公司和部門做出的貢獻，要注意平衡各種資源，使員工隊伍保持高昂的士氣，盡可能的公平行事，不做任何帶有歧視性的決策。PBC考核通常的做法是由直接上級經(jīng)理負責對員工工作情況進行評定，再上 一級經(jīng)理進行總的調(diào)整。每個員工都需要進行年度總結，并與他的直接經(jīng)理面對面討論這個總結，根據(jù)考核和評價的結果，PBC結果不同的人會有不同的待遇：A級員工(PBC1)將會拿到金額最多的獎金和下一年度大幅度的工資調(diào)整，B等(PBC2)是順利完成任務，按正常標準獲得獎金和調(diào)整工資者，C等(PBC3)被認為是需要努力的，D等(PBC4)則是因各種原因達不到標準的。從歷史看，70%左右的IBM公司職工每年都能完成任務，只有15%的人超額完成任務或不能完成定額。
從其界定的評估標準看：PBC1：優(yōu)(超出所有的要求) 出色完成任務，員工所取得的成果遠遠超出所設目標的要求，并對公司目標的達成做出重大貢獻;PBC2：良(達到所有的要求) 員工完成或部分超過了承諾的要求;PBC3：中(沒有達到所有的要求) 員工達到了多數(shù)目標要求，但仍然需要增加相應的經(jīng)驗并改善其原有的結果;
PBC4：差(結果不滿意)員工離既定目標相去甚遠，須通過相應的努力來提高，如在既定的期限內(nèi)沒有改善將導致離職。
從實踐上看，絕大多數(shù)的員工都能達到PBC2的要求。
績效獎懲量化處理
在IBM，年終獎金的發(fā)放是由公司業(yè)績和個人業(yè)績共同決定的。在計算個人業(yè)績部分時，不同的PBC結果將按以下不同比例計算，
PBC1：150%;PBC2：100%;PBC3：80%;PBC4：0%在做PBC考核時，除了與個人業(yè)績掛鉤外，還與公司的整體業(yè)績緊密相連。這樣做的主要目的是鼓勵員工更關注公司的營運成功。
