企業(yè)文化整合，并購成敗最后一道難關(guān)
隨著產(chǎn)業(yè)競爭的深入和經(jīng)濟全球化趨勢的進一步加強，并購重組成為諸多企業(yè)優(yōu)化資產(chǎn)配置、擴大規(guī)模的常用手段。但是，并購重組的實質(zhì)并不是一個簡單的股權(quán)、資產(chǎn)的更替和疊加;而是將不同的企業(yè)聯(lián)合在一起，運用各方的優(yōu)勢資源，實現(xiàn)并購后企業(yè)的優(yōu)化整合、提高生產(chǎn)效益的過程。因此，企業(yè)必須認識到，并購交易的完成并不表示并購的成功，很多原因都會導(dǎo)致并購失敗，而其中一個十分重要的原因就是并購后雙方企業(yè)文化整合的問題。
文化融合影響并購的成敗
近幾年，國內(nèi)外企業(yè)間并購重組涉及的行業(yè)、區(qū)域和規(guī)模都不斷擴大，收購兼并浪潮風起云涌，而在這眾多的并購案例中，真正取得成功的比例并不高。據(jù)仁達方略管理咨詢公司董事長助理黎亮稱，從理論上講，通過兼并與收購后的重組和整合，把組織系統(tǒng)、運行程序和操作步驟等有機的結(jié)合起來，有助于集中資源、產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)、提高效率和節(jié)約成本。但是，金融家們和并購熱情高漲的經(jīng)理卻容易忘掉一點：企業(yè)目標的實現(xiàn)，是由人來完成的。如何協(xié)調(diào)人與事之間的關(guān)系，如何發(fā)揮來自具有不同文化背景的員工的積極性和團隊精神，是擺在并購整合中的一個難題。
黎亮先生稱，在他多年參與的數(shù)百次企業(yè)并購重組咨詢實踐中研究發(fā)現(xiàn)：并購的成功有賴于在產(chǎn)業(yè)選擇、資本整合和企業(yè)文化融合三個關(guān)鍵方面的成功(見圖1：并購成功的3個關(guān)鍵因素)。
產(chǎn)業(yè)的選擇與資本的整合都是在并購開始的時候就應(yīng)該加以考慮的，是并購工作的基礎(chǔ)和前提，做好它們對于并購交易的實現(xiàn)是最重要的，如何做好產(chǎn)業(yè)的選擇和資本的整合有很多外部力量可以借鑒。但是，如果不能進行文化整合，物理性質(zhì)的重組只不過是把原來的幾個企業(yè)變成現(xiàn)在的一個企業(yè)，企業(yè)間無非是簡單的1+1的聯(lián)合，是生產(chǎn)要素隨機與簡單的疊加，企業(yè)重組后沒有任何實效的改變，其結(jié)果就是集而不團，只是管理層次增加，管理鏈條加長，徒增管理成本，企業(yè)經(jīng)濟效益大打折扣。
而作為影響并購成敗和最終實現(xiàn)并購目的三大關(guān)鍵因素之一，企業(yè)文化整合更像一個化學(xué)反應(yīng)過程，它不是簡單的股權(quán)、資產(chǎn)的更替和疊加，而是通過企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)勢互補和人員、文化的融合，實現(xiàn)風險控制能力的增強，管理能力的提升，企業(yè)經(jīng)濟效益的倍增，最終讓并購發(fā)揮1+1>2的最優(yōu)功效。但是因為企業(yè)文化作為一種潛在的意識形態(tài)，是通過影響員工的心理和行為來間接地影響有形資產(chǎn)的利用和整體協(xié)作，最終影響企業(yè)并購預(yù)期目標的實現(xiàn);所以，企業(yè)在并購重組中往往對其重要性的認識不足，導(dǎo)致其在并購進程中較為滯后;而企業(yè)文化融合又是一個漫長的過程，同時這個過程很難借助外部的力量完成。因此，企業(yè)文化融合往往成為影響并購成敗的最后的一道難關(guān)。
并購中文化沖突的成因與根源
在經(jīng)濟全球化分工與合作大潮中，企業(yè)并購在不同類型、不同領(lǐng)域、不同地域的企業(yè)中頻繁發(fā)生。而不同的文化背景、語言與習(xí)俗，會形成不同的文化態(tài)度和感性認識，還會造成溝通上的誤會。黎亮表示，對于跨文化背景下的企業(yè)來說，導(dǎo)致文化沖突的誘因除了霍夫斯塔德所說的個人主義與集體主義、權(quán)力距離、回避不確定性、男子氣概/女性氣質(zhì)、短期目標與長期目標等五個方面以外，還包括價值觀不同、文化交融性、思維方式上的差異、定型觀念、經(jīng)營環(huán)境的復(fù)雜性、管理方式、種族優(yōu)越感、溝通障礙、判斷效果的標準和宗教信仰、商務(wù)禁忌、風俗習(xí)慣等。而深究企業(yè)文化沖突的根源，則在于戰(zhàn)略目標、資源稟賦和利益的矛盾。
并購中導(dǎo)致企業(yè)文化沖突的首先原因是對戰(zhàn)略目標的不認同。企業(yè)目標往往是組織的創(chuàng)始人及其領(lǐng)導(dǎo)者個人夢想和追求的體現(xiàn)，而組織成員由于各自文化背景、工作崗位、學(xué)歷、性別等的不同，對目標的關(guān)注、理解和認知水平是不同的。有人無法理解，有人甚至反對，有人采取消極盲從的態(tài)度，從而表現(xiàn)為人們對企業(yè)所倡導(dǎo)的價值、規(guī)范等的抗拒和沖突。
其次，組織成員各自資源稟賦的不同是導(dǎo)致企業(yè)文化沖突的另一個根源，這種文化沖突多表現(xiàn)為規(guī)模相當?shù)膬杉一蚨嗉移髽I(yè)的合并重組、合資與合作中。大家走到一起來，必然是要尋求一種價值增值，整合雙方的資源，實現(xiàn)整體利益的最大化。然而，人性的弱點往往在這個時候就會顯露出來，合作參與者是否真誠地貢獻出自己所擁有的特殊的資源稟賦，往往決定了合作的成功或者破裂。
另外，各自對不同利益的追逐也會導(dǎo)致文化上的沖突。并購中，組織成員一旦加入某一組織，總體來說，他們對組織目標及其行為準則是接受的，有時雖然是不理解，但屈就于該組織所能帶來的種種好處和利益，也會遵守組織的價值準則。然而，人性的貪婪很少有人能夠克服，由于人性的貪婪而導(dǎo)致的合作者之間利益沖突往往表現(xiàn)為文化的沖突。
企業(yè)需要在戰(zhàn)略目標、資源稟賦和利益之間尋找平衡。戰(zhàn)略目標是一致的，資源稟賦上是平衡的，但各自利益不一致，也會發(fā)生沖突;戰(zhàn)略目標一致，利益相同，但各自所有用的資源稟賦上無法取得平衡，沖突仍然會發(fā)生;利益相同，資源稟賦取得平衡，但對戰(zhàn)略目標的認識不同，也無法實現(xiàn)合作。
