聽同事講過一個小故事,說是浙江有家傳統(tǒng)的制造型民營企業(yè),創(chuàng)始人想把企業(yè)交給年輕的兒子打理,自己退休,誰知剛一和兒子商量,兒子就不假思索的建議說:“老爸,趁現(xiàn)在企業(yè)還賺點錢,還值錢,趕緊把企業(yè)賣掉吧!”差點把老爸氣死。
我不知道這個故事的真實性有多高,但據(jù)我的觀察,中國的第一代創(chuàng)業(yè)者目前大多數(shù)都面臨著接班人的問題,他們大多55歲左右,稍微年輕些的也是45歲上下了,還有年紀更大的,河南有家民營企業(yè),我們看到創(chuàng)始人都七十多歲了,還在親自管理公司。
那么企業(yè)在選擇接班人時,首要考量的應(yīng)該是什么呢?我以為應(yīng)該是認同創(chuàng)始人的經(jīng)營哲學(xué),骨子里認同公司的企業(yè)文化,并且依照這一套經(jīng)營哲學(xué)、文化理念開展工作。
我以為,絕大多數(shù)情況下,這個人應(yīng)該是企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng),而且需要很長一段時間的培養(yǎng),而非空降軍可以勝任。
每個企業(yè)都有其經(jīng)營哲學(xué)、行為方式、做事原則、目標愿景、企業(yè)使命、核心價值觀等等各種理念,管理學(xué)上將這些理念、規(guī)則統(tǒng)統(tǒng)稱之為企業(yè)文化,任何一家公司的企業(yè)文化一定有其創(chuàng)始人或者創(chuàng)始團隊強列的個人/團隊色彩、風(fēng)格、特點,不管這種風(fēng)格、色彩的企業(yè)文化是否帶有缺陷,在大家都已經(jīng)接受它并且形成了這種做事的思維時,盲目的將其推翻再去建立一種新的企業(yè)文化,就很可能會給公司帶來極大的災(zāi)難。而空降兵常常喜歡做這個事,比方說喬布斯請了個糖水仔來管理自己的公司,結(jié)果被糖水仔給掃地出門,這還不說,還把公司搞得一塌糊涂,幾近賣掉,最后喬布斯回歸公司,并帶領(lǐng)公司走向輝煌。同樣,在國內(nèi)也有一個經(jīng)典的案例:北大方正。
作為一家由校辦企業(yè)發(fā)展起來的高科技公司,北大方正雖然經(jīng)歷了多次高層人事變動,但公司內(nèi)部依然保留一種充滿親情和凝聚力的文化,公司內(nèi)部的許多人員之間要么是師生關(guān)系,要么是同學(xué)關(guān)系。公司內(nèi)部下級對上級常以“老師”相稱。
在組織結(jié)構(gòu)與管理方面,北大方正具有如下特點:公司內(nèi)部缺少明確的政策、規(guī)則、步驟與流程。公司對員工忠誠、獻身精神和創(chuàng)新精神給予高度鼓勵,得到信任的人擁有較大的權(quán)力和行為空間,問題的解決在某些情況下具有一定程度的特殊性和隨機性;崗位職責(zé)相對模糊,時常調(diào)整,優(yōu)秀員工經(jīng)常會完成雖不屬于自己職責(zé)范圍但對公司有利的工作,同樣也存在南郭先生、搭便車者、機會主義行為者;絕大多數(shù)員工相信隨著企業(yè)的發(fā)展,個人現(xiàn)在的忠誠會得到長遠的回報。公司不僅重視正式的溝通系統(tǒng),而且廣泛依賴非正式溝通渠道,反應(yīng)迅速,靈活性高,組織動員的成本較低;企業(yè)內(nèi)部收入分配差距相對較小,企業(yè)文化比較強調(diào)合作。
1999年,李漢生加入北大方正任高級副總裁,方正電子公司總裁,成為外企空降國企第一人,轟動一時!李走馬上任了解了情況以后,認為和科學(xué)管理方式相比,方正的管理存在著較大的漏洞。因為公司內(nèi)存在顯而易見的資源配置低效率和資源使用低效率;大鍋飯嚴重;組織臃腫而且分工不明確;缺少科學(xué)的政策、規(guī)則、步驟與程序,問題的解決或處理具有太多的特殊性、任意性和隨機性,簡言之,管理的隨意性強。在崇尚科學(xué)化管理,個性嚴謹?shù)娜丝磥,這樣的管理顯得很粗放,有點像農(nóng)業(yè)社會的管理。李就是崇尚科學(xué)化管理、個性嚴謹?shù)娜恕?/p>
面對這種局面,李幾乎毫不猶豫地做出了決定:徹底摧毀這種結(jié)構(gòu)和文化,代以科學(xué)管理方式,即重構(gòu)以集權(quán)、嚴格的層次、科學(xué)的分工、嚴格的制度和嚴密的控制為基礎(chǔ)的新的結(jié)構(gòu)與文化,同時削減不能盈利的業(yè)務(wù),更換不能接受這種管理模式和企業(yè)文化的人員。
可想而知,李的“新政”在公司內(nèi)部引起了極大的爭議,甚至有員工直接問他:“如果你在公司看到暖瓶倒了,是否把它扶起來?”李間接地回答:“是你的職責(zé),你必須扶起來;不是你的職責(zé),就不需要你管。”面對這樣的回答,顯然已經(jīng)沒有再爭議下去的必要性。經(jīng)過一段時間的劇烈動蕩,北大方正已變得非老員工心目中的方正,甚至也不是創(chuàng)業(yè)者心目中的方正了,事實上,這時老員工已經(jīng)所剩無幾,公司變得面目全非:原有的忠誠度、凝聚力和創(chuàng)新精神沒有了,新的管理體系和文化也沒有建立起來,核心競爭優(yōu)勢逐漸銷蝕,最后李也不得不黯然下課。
從管理的角度來說,李漢生做的并沒有錯,他的目的是為了公司更高效的運轉(zhuǎn)。但他為什么失敗了?我以為,原因在于他采取了不合適的手段,而這,也恰是所有空降軍所存在的問題。所以公司在選擇接班人時,我以為最關(guān)鍵的素質(zhì)是備選人要能夠深刻認同、理解公司的企業(yè)文化,這絕不是表面上的認同,應(yīng)該是骨子里的認同,而這需要很長的過程,甚至在這很長的過程后,還會出現(xiàn)問題,比方說聯(lián)想的楊元慶,當時柳傳志把他和郭為同等培養(yǎng),最后楊元慶勝出,然后楊接手了聯(lián)想,但很快聯(lián)想就出現(xiàn)虧損,還是柳專志出山實現(xiàn)聯(lián)想的正常經(jīng)營,當柳再次退隱時,記者還打趣的問他會不會再出山……再比方說萬科的郁亮,也是王石將其一步一步培養(yǎng)出來的,他北大一畢業(yè)就在萬科工作,然而他一接手,還是出了個“質(zhì)量”事件。最近,我甚至在網(wǎng)上看到很多報道說微軟的現(xiàn)任CEO鮑爾默下臺后,微軟首先要做的事就是重塑微軟的企業(yè)文化。
所以,我認為,公司接班人最關(guān)鍵的素質(zhì)應(yīng)該是對公司企業(yè)文化的認同、遵循、企業(yè)精神的傳承、創(chuàng)新以及升華。