我國(guó)企業(yè)需要通過制度來強(qiáng)化科學(xué)管理，依靠文化來構(gòu)筑企業(yè)愿景，憑借團(tuán)隊(duì)來完成組織使命。企業(yè)的文化建設(shè)過于牽就企業(yè)*的主觀意愿，把企業(yè)文化等同于一把手的自我文化，從而忽略了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的客觀要求。
不同的企業(yè)家和研究者對(duì)企業(yè)的文化建設(shè)的理解和認(rèn)識(shí)還不相同，在不同企業(yè)的實(shí)踐也千差萬別。因此，當(dāng)前我國(guó)學(xué)界及企業(yè)界關(guān)于企業(yè)文化仍存在一些片面認(rèn)識(shí)，總裁學(xué)習(xí)網(wǎng)概括為三大戰(zhàn)略誤區(qū)。一、是管理文化，而非經(jīng)營(yíng)文化?
1980年代中后期，伴隨著國(guó)外意識(shí)形態(tài)及社會(huì)科學(xué)領(lǐng)域的一些新思潮的進(jìn)入，企業(yè)文化開始傳入我國(guó)，與企業(yè)文化同期傳入的還有企業(yè)形象戰(zhàn)略(CIS)。1988年，廣東太陽神集團(tuán)開始導(dǎo)入CIS，并大力推廣，這使得人們迅速對(duì)企業(yè)形象戰(zhàn)略空前重視。而企業(yè)文化比較抽象，人們對(duì)它的認(rèn)識(shí)也就相當(dāng)模糊，甚至認(rèn)為它就是思想政治工作，與國(guó)有企業(yè)一貫倡導(dǎo)的東西差不多嘛!所以直到1990年代中后期，國(guó)內(nèi)基本沒有出版過一本由國(guó)內(nèi)學(xué)者撰寫的有影響力的企業(yè)文化專著。但是1990年代后期，從企業(yè)實(shí)踐層面來看，一方面，隨著海爾、聯(lián)想等一批中國(guó)現(xiàn)代企業(yè)的日益勃興和對(duì)企業(yè)文化的漸漸重視;另一方面，隨著廣東太陽神、沈陽飛龍、山東三株等企業(yè)的日漸衰落，學(xué)界、企業(yè)界才真正開始反思：能夠支撐企業(yè)持續(xù)發(fā)展最重要的東西，到底是什么?此后，企業(yè)文化建設(shè)的探索逐步得到重視。
不過至今，中國(guó)學(xué)界及企業(yè)界對(duì)外來商業(yè)文明仍然是重思想而不重方法。認(rèn)為企業(yè)的文化建設(shè)是管理文化而非經(jīng)營(yíng)文化、企業(yè)文化應(yīng)該重在內(nèi)部而不是外部，即重在內(nèi)部管理，而不是外部市場(chǎng)經(jīng)營(yíng);企業(yè)文化尤其是黨政工作人員的一種工作職責(zé)。認(rèn)為企業(yè)的文化建設(shè)是用來管人的，而不是用來管事的。管人的東西往往講究藝術(shù)，管事則需要科學(xué);管人要講究思想、個(gè)性，管事則需要邏輯、工具、手段。
一、對(duì)企業(yè)文化的片面認(rèn)識(shí)。
企業(yè)文化既是一門管理科學(xué)，又是一門管理藝術(shù);既是一種管理思想，又是一種實(shí)踐方法。像價(jià)值觀、企業(yè)精神、經(jīng)營(yíng)理念、管理風(fēng)格，包括企業(yè)的人才觀、分配觀、競(jìng)爭(zhēng)觀、時(shí)間觀等，這些都屬于管理形態(tài)的企業(yè)文化;而戰(zhàn)略文化、營(yíng)銷文化、品牌文化、CIS形象文化、服務(wù)文化、制度規(guī)章、技術(shù)創(chuàng)新、企業(yè)運(yùn)營(yíng)、流程再造等，這些則屬于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)文化。將科學(xué)思想和藝術(shù)手段揉合而使管理經(jīng)營(yíng)更加有效，這正是企業(yè)文化所獨(dú)有的特點(diǎn)。即便企業(yè)文化首先重在內(nèi)部，歸根結(jié)蒂也是為了外部經(jīng)營(yíng)，企業(yè)內(nèi)部文化建設(shè)得越好，必然越有利于企業(yè)的外部經(jīng)營(yíng)和戰(zhàn)略擴(kuò)張。
企業(yè)的管理文化和經(jīng)營(yíng)文化之間是會(huì)通共融、相互依存的關(guān)系，而不是各自分離、互不相干的關(guān)系。正是因?yàn)槲覀冞�在把企業(yè)的文化建設(shè)僅僅視為管理文化而不是經(jīng)營(yíng)文化，陷入片面化的戰(zhàn)略誤區(qū)，所以在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展、顧客需求日益嬗變的當(dāng)今，仍有很多企業(yè)將知識(shí)與產(chǎn)品相分離、將品牌與銷量相割裂、將文化與渠道相對(duì)立�？偛脤W(xué)習(xí)網(wǎng)觀點(diǎn)認(rèn)為：品牌不能當(dāng)飯吃，文化不能當(dāng)衣穿。我們說“企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)靠品牌，品牌的背后是文化”。品牌的內(nèi)涵在于誠(chéng)信文化、質(zhì)量文化和服務(wù)文化，不講誠(chéng)信、不求質(zhì)量、不重服務(wù)的企業(yè)注定將行而不遠(yuǎn)。
二、是人本文化，而非制度文化?
在許多企業(yè)看來，人本文化和制度文化似乎是對(duì)立的，人本文化強(qiáng)調(diào)人本性，其特點(diǎn)是柔性管理，主張以人為中心，尊重人、信任人、激勵(lì)人、培養(yǎng)人，是“好人假設(shè)”;而制度文化是硬性的，要求的是遵守、執(zhí)行、約束、克制，是“壞人假設(shè)”。
企業(yè)的文化建設(shè)既是一種人本文化，也是一種制度文化。從理論上講，人本管理的極致是不需要制度的。但是，人都是有惰性的，如果沒有制度約束，人的自我意識(shí)和自私本性會(huì)在有意無意之間偏離企業(yè)的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則。企業(yè)文化管理要求企業(yè)建立的正是與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的制度文化，從而使企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略控制得到有效保障。
人本性的企業(yè)文化和制度化的企業(yè)文化是互動(dòng)互融、合二為一的辯證關(guān)系。
企業(yè)制度是企業(yè)的文化建設(shè)的體現(xiàn)，企業(yè)制度的形成與變化均源于企業(yè)價(jià)值理念的要求。所以，在企業(yè)文化建設(shè)中，首先需要確立正確的文化理念，真正能夠支撐企業(yè)做強(qiáng)做大的，是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和文化理念。
企業(yè)文化是企業(yè)的共同價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則、經(jīng)營(yíng)理念、管理風(fēng)格等獨(dú)特的柔性競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)前，我國(guó)企業(yè)亟需建立符合人本文化要求的強(qiáng)有力的制度文化來推進(jìn)企業(yè)文化的實(shí)施。企業(yè)制度文化的缺失，必將成為企業(yè)文化管理的戰(zhàn)略“短板”。
三、是企業(yè)家文化，而非管理團(tuán)隊(duì)文化?
幾乎所有的教科書都這樣寫：企業(yè)文化是企業(yè)家文化、企業(yè)文化是一把手文化，也就是說企業(yè)文化是占據(jù)企業(yè)主導(dǎo)地位的最高*文化，而非企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)文化。
長(zhǎng)時(shí)間以來，人們?cè)谒枷胍庾R(shí)中也就形成了這樣的誤區(qū)：企業(yè)的思想政治工作者要做的第一件事就是研究企業(yè)一把手。企業(yè)的文化建設(shè)也要以一把手的思想觀念、以一把手的行為準(zhǔn)則為標(biāo)準(zhǔn)。自然，企業(yè)文化必須準(zhǔn)確地反映企業(yè)一把手的價(jià)值觀念和經(jīng)營(yíng)思想，否則企業(yè)文化不僅難以正常推進(jìn)，更無法有效執(zhí)行。只有圍繞著企業(yè)最高*來策劃和定位的企業(yè)文化，才有可能在企業(yè)發(fā)揚(yáng)光大。
然而，實(shí)際情況是，很多企業(yè)都是老板“一言堂”，其高層管理團(tuán)隊(duì)基本上不敢有自己的思想，因此也不需要為企業(yè)的決策承擔(dān)責(zé)任。在一些家長(zhǎng)制作風(fēng)比較突出的企業(yè)，人們很容易把企業(yè)文化視為老板文化。隨著這些年企業(yè)改制步伐的加快及其政企分開，企業(yè)一把手擁有越來越大的決策權(quán)，一把手文化逐漸在很多股份制企業(yè)占據(jù)主導(dǎo)地位。
實(shí)際上，過分強(qiáng)調(diào)和夸大個(gè)人在企業(yè)中的作用，其弊端已經(jīng)在西方發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)管理中不斷展露出來。把企業(yè)的文化建設(shè)完全等同于企業(yè)家和一把手的個(gè)人文化，也是當(dāng)前我國(guó)企業(yè)文化建設(shè)普遍存在的弊端。這也正是針對(duì)我國(guó)一些著名企業(yè)的現(xiàn)狀調(diào)查，多元化、國(guó)際化均不被認(rèn)為是企業(yè)的主要問題，人們反而認(rèn)為接班人問題才是企業(yè)面臨的重要問題的根本原因。
