不管是否經(jīng)過了有意的設(shè)計(jì)，你的組織總有一套價(jià)值觀和一種文化。許多組織雖然已經(jīng)存在了很久，他們的文化仍傾向于圍繞創(chuàng)始人的個(gè)人價(jià)值觀而旋轉(zhuǎn)。年輕的公司則不太考慮文化，因?yàn)轭櫩突蚬蓶|已經(jīng)讓他們忙得不可開交。當(dāng)公司存在的時(shí)間越來越長(zhǎng)，創(chuàng)始人退休或離逝的時(shí)候，公司就會(huì)更多地審視自己，想要確保他們起初所賴以成功的那些價(jià)值觀仍然沒有褪色。
能夠成功做到這一點(diǎn)的公司非常稀少，西南航空(Southwest Airlines)就是其中一家。即使創(chuàng)始人凱勒赫(Herb Kelleher)已經(jīng)不再擔(dān)任首席執(zhí)行官了，公司在很長(zhǎng)的時(shí)間里都保持了自己幽默、以顧客為中心和注重效率的文化。3M也是這樣一家公司，它雖然經(jīng)歷了領(lǐng)導(dǎo)層的變動(dòng)，但仍然致力于創(chuàng)新的核心價(jià)值觀。
在創(chuàng)始人離職的時(shí)候，大多數(shù)的成熟公司都會(huì)經(jīng)歷一次有負(fù)面影響的重大文化變革。文化和價(jià)值觀的改變通常是漸進(jìn)的，一旦你意識(shí)到你已經(jīng)失去了曾經(jīng)擁有的優(yōu)秀文化，恐怕就已經(jīng)為時(shí)太晚了。但是，我們還是有可能對(duì)文化做出評(píng)估，以便能準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)并解決問題，并且在情況變得太糟之前就做出調(diào)整。組織的文化可能成為巨大財(cái)富，也可能成為具有破壞性的障礙，阻攔所有實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)并取得更大成功的努力。但是，筆者發(fā)現(xiàn)很少有公司能夠擅長(zhǎng)評(píng)估和管理文化。
清晰和貼切的文化
在你評(píng)估文化和價(jià)值觀之前，你需要確保它們能夠被人所理解。我看到許多公司的價(jià)值觀都是列舉在一個(gè)通用的清單上，清單上的詞或短語(yǔ)意義含糊不清。雖然沒有人會(huì)反對(duì)這些話，但也沒有人真正理解。下面是我在墻上的牌匾上或者錢包里的卡片上見過的一些毫無實(shí)際意義的價(jià)值觀：
領(lǐng)導(dǎo)力、堅(jiān)持、信任、正直、團(tuán)隊(duì)合作、以顧客為中心、敢于冒險(xiǎn)、多樣性、交流、增長(zhǎng)、能力、卓越
你的公司也在使用同樣的詞語(yǔ)來定義你們的價(jià)值觀和文化嗎?如果你們像大多數(shù)公司那樣幾乎沒有考慮過對(duì)價(jià)值觀和文化加以清晰定義的話，可能正是如此。
評(píng)估文化的第一步是確保人們理解你的價(jià)值觀是什么，能讓他們輕易地分辨出某種做法或決定與這些價(jià)值觀是否不一致。下面列出了一些公司的價(jià)值觀，它們既獨(dú)樹一幟，又毫不模糊。
民主—Namaste Solar
健美—TRX
古怪—Zappos
培訓(xùn)—Hopkins Printing
湯姆布鞋(Toms Shoes)是另一家具有清晰、獨(dú)特的價(jià)值觀的公司，他們把它稱之為“一對(duì)一”。也就是說公司每賣出一雙鞋，就向一位有需要的孩子贈(zèng)送一雙鞋。
普瑞納：寵物總是比利潤(rùn)更重要
普瑞納(Purina)是筆者曾經(jīng)合作過的管理最佳的公司之一，它隸屬食品業(yè)巨頭雀巢。其文化的核心是寵物總是比利潤(rùn)更重要。
當(dāng)原材料污染數(shù)次導(dǎo)致人們對(duì)寵物飼料產(chǎn)生恐慌的時(shí)候，公司有這樣的價(jià)值觀就使決策變得簡(jiǎn)單容易了。幾年前，當(dāng)幾只狗和貓因?yàn)樽冑|(zhì)飼料而死去的時(shí)候，普瑞納為了萬無一失把他們所有的產(chǎn)品從所有的零售店都下架了。后來他們卻發(fā)現(xiàn)他們的寵物飼料幾乎沒有變質(zhì)的。他們這樣做使公司損失了幾百萬元，但是普瑞納總裁布洛克(Terry Block)不想因?yàn)楣緭?dān)心賠錢而導(dǎo)致有狗或者貓死去。這個(gè)決定成功地把公司的價(jià)值觀以強(qiáng)有力、清楚的方式傳達(dá)給了所有員工和顧客。
使這個(gè)公司獨(dú)具特色的另一個(gè)價(jià)值觀是創(chuàng)新。每年大約有三分之一的公司銷售額來自新產(chǎn)品或改進(jìn)后的產(chǎn)品，這在寵物飼料行業(yè)里似乎是一個(gè)艱巨的挑戰(zhàn)。
普瑞納也以工作與生活之間的平衡而著稱，員工的滿意度達(dá)到百分之九十七。在美國(guó)其他的公司中，員工滿意度最多也只有百分之八十，在一般的公司只能達(dá)到百分之五十。在2010年，普瑞納被授予眾所羨慕的Malcolm Baldrige獎(jiǎng)項(xiàng)，同時(shí)也被評(píng)為圣路易斯最佳的工作場(chǎng)所以及在工作與生活的平衡上表現(xiàn)最佳的美國(guó)公司。順便提一下，在所屬的行業(yè)中，他們?cè)谪?cái)務(wù)和市場(chǎng)份額方面的業(yè)績(jī)也是最佳的。價(jià)值觀對(duì)普納瑞的成功意義非凡。
無效的文化尺度
有少數(shù)公司會(huì)使用公司的記分卡對(duì)與價(jià)值觀或者文化有關(guān)的一些東西做出評(píng)估，但是他們常常會(huì)犯錯(cuò)。1996年，西爾斯公司(Sears) 急切地想要改變他們傲慢和固步自封的文化，于是就創(chuàng)造了新的價(jià)值觀：三個(gè)P，就是熱情(Passion，對(duì)顧客)、人(People，增加價(jià)值)和績(jī)效 (Performance，領(lǐng)導(dǎo)力)。
他們對(duì)文化的衡量尺度是參加了“文化振興培訓(xùn)”的員工所占的百分比。換句話說，他們是借著計(jì)算坐在培訓(xùn)會(huì)場(chǎng)椅子上的人數(shù)來衡量文化的。很明顯，西爾斯這樣的做法并不成功，公司現(xiàn)在的規(guī)模比起上個(gè)世紀(jì)七十年代時(shí)期小了很多，它沒有找對(duì)路子。
另一個(gè)衡量文化的常見尺度是對(duì)員工進(jìn)行民意調(diào)查，檢驗(yàn)他們是否能理解和支持價(jià)值觀。當(dāng)然了，如果他們想要保住自己的工作，就一定會(huì)給予肯定的回答。我看到的另一個(gè)常見但并無效果的文化衡量尺度是計(jì)算價(jià)值觀或文化的傳達(dá)或交流頻率。這可能包括公司懸掛了多少表述價(jià)值觀的牌匾(一個(gè)組織甚至把牌匾懸掛在洗手間里或者小便池前)，分發(fā)了多少公司卡片以及召開過多少次會(huì)議來評(píng)估價(jià)值觀。
創(chuàng)建一個(gè)文化指數(shù)
績(jī)效有其頗為復(fù)雜的一面，所以要僅僅用幾個(gè)尺度來評(píng)估文化也是不可能的。反之，你需要構(gòu)建一個(gè)類似FICO分?jǐn)?shù)(由美國(guó)個(gè)人消費(fèi)信用評(píng)估公司開發(fā)出的一種個(gè)人信用評(píng)級(jí)法——編者注)的指數(shù)，可以讓決策者只用一個(gè)指標(biāo)就能夠?qū)ξ幕鞒鲈u(píng)估，并且在這個(gè)指標(biāo)顯示黃色或者紅色的時(shí)候，能夠?qū)υ蜻M(jìn)行深入的分析。文化指數(shù)的關(guān)鍵組成是：
知識(shí)：?jiǎn)T工是否知道公司的價(jià)值觀是什么?他們是否能夠辨別自己的行為和決策與這些價(jià)值觀一致?這最好是藉著一個(gè)測(cè)試來評(píng)估，這個(gè)測(cè)試可以是匿名的。
認(rèn)知：通過匿名的民意調(diào)查或者由其他機(jī)構(gòu)在工作場(chǎng)所之外主持焦點(diǎn)小組，收集與公司的價(jià)值觀和文化相關(guān)的觀點(diǎn)。問題應(yīng)當(dāng)主要是為著定義真正的價(jià)值觀和相應(yīng)的優(yōu)先目標(biāo)，而不是在口頭上的陳述。例如，許多公司談?wù)摱鄻有�，但他們所雇用的人卻常常與他們外表相似、思維相似，并且來自于他們通常去招聘的那幾所大學(xué)。
