一、什么是核心員工?
所謂核心員工應當是具有較高專業(yè)素質(zhì)，掌握較高技能，能夠為企業(yè)帶來較高經(jīng)濟效益，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和技術(shù)進步中發(fā)揮重要作用的人。企業(yè)的管理人才、專業(yè)技術(shù)人才、高級技能操作人才、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所需的特殊人才，都應當被認為是核心員工。
有人說，企業(yè)20%的員工創(chuàng)造了80%的價值，這個比率可能有些過于直接，但他卻客觀地反映了企業(yè)核心員工的存在和他們的價值。正如美國通用汽車公司前大名鼎鼎的總經(jīng)理艾爾弗雷德?斯隆所說的："把我的資產(chǎn)拿去吧，但是請把我公司的人才留給我，五年后，我將使拿走的一切失而復得。"可見，擁有高素質(zhì)的核心員工對企業(yè)的發(fā)展是何等的重要。
二、核心員工的特點
核心員工有不同于非核心員工的特點，第一，其根本特點在于他具有資本性。他是知識資本這一生產(chǎn)資料的所有者，它與資本所有者一樣，具有追求資本增值的原始動力。第二、他具有獨立性。他在專業(yè)領域被人認可的程度越高，獨立性越強，對組織的依賴性越低，相應的流動性也越大。第三，核心員工的工作自主性強。核心員工一般是掌握了企業(yè)較高知識技能的員工，其勞動過程具有內(nèi)隱性，使得勞動的過程衡量變得更復雜和困難，企業(yè)對知識型勞動的外在監(jiān)督極其困難。同時，因為知識勞動的效率和質(zhì)量在很大程度上取決于勞動者的創(chuàng)造精神、自覺性和責任感。第四，核心員工的需求既有共性又有個性化與多元化特征。由于核心員工的受教育程度、工作性質(zhì)、工作方法和環(huán)境等與眾不同，使得他們在具有對物質(zhì)生活和精神生活有較高追求的共性的同時，又具有獨特的價值觀、思維方式、情感表達和心理需求。他們熱衷于富有挑戰(zhàn)性的工作，并視其為一種樂趣，一種實現(xiàn)自我、體現(xiàn)價值的方式。第五，核心員工對工作投入高于組織承諾。核心員工與傳統(tǒng)意義上的員工最大的不同是，他們都有較高的專業(yè)技術(shù)水平或著是某個領域的專家，他們更在意自身價值的實現(xiàn)，并強烈期望得到社會的認可。他們并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求完美的結(jié)果。他們對工作的投入通常遠遠高于組織承諾，他們對自己專業(yè)的忠誠往往多于對組織的忠誠。
三、核心員工流失的原因
核心員工的流失分外內(nèi)外兩方面的原因：
核心員工離職的內(nèi)因主要是員工自身及員工所在企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境對員工離職的影響：(一)、影響員工離職的主要因素是員工對現(xiàn)有工作的滿意度和員工內(nèi)在需求的實現(xiàn)程度;(二)、員工個人特點和企業(yè)固有的管理模式、工作氛圍之間的矛盾;三、年齡、學歷、性格等員工個人特點也是影響核心員工離職的重要因素。年齡越小,學歷越高，離職率也越高;(四)、從性格上看,愛冒風險的人比性格穩(wěn)重的人的離職率要高;(五)、員工的家庭責任感、個人生活風格、地域情結(jié)也會影響員工離職意向，但其影響程度相對較弱.
員工離職的外部因素主要有三：(一)、員工離職的勞動力市場供需原因，勞動力市場人才供需比例是影響員工離職的重要環(huán)境因素。勞動力市場上人才供需比例越小，員工離職率越高，供需比例越大，員工離職率越低。(二)、員工離職的行業(yè)生命高周期性原因。當行業(yè)處于創(chuàng)業(yè)期時，企業(yè)急需擴充人才，但勞動力市場卻缺乏此類人才，此時行業(yè)發(fā)展前景不明朗，因而流入業(yè)內(nèi)與流出業(yè)內(nèi)的頻率較高,員工離職率較高。隨著行業(yè)的成長，行業(yè)發(fā)展前景看好，人才需求增加，供給也迅速增長，人才趨于穩(wěn)定，流出業(yè)內(nèi)的人員較少，離職率不斷見地，在成熟期時員工離職率達到最低點。行業(yè)由成熟期轉(zhuǎn)向衰退期，人員需求減少，行業(yè)發(fā)展前景黯淡,員工離職率會逐步提高。(三)、企業(yè)人力資源制度約束對員工離職率也有較大影響。人事制度控制嚴格的企業(yè)員工離職率較低，反之，員工離職率就高。
員工是否產(chǎn)生離職意向取決于員工自身對工作的滿意度，而離職行為是否發(fā)生還受勞動力市場人才供需比例、行業(yè)生命周期以及組織約束等外部條件的限制。在員工沒有離職意愿的條件下，無論外部因素是否有利，員工都不會離職;在員工有離職意愿的條件下，外部條件只要有利，員工一定會離職，外部條件不利時，員工是否離職取決于離職的收益--成本比較，如果員工離職后的收益大于離職成本，離職行為就會發(fā)生。
四、核心員工流失對企業(yè)的影響
核心員工的流失會給企業(yè)帶來很大損失。
首先是企業(yè)經(jīng)營成本增加，據(jù)統(tǒng)計，對技能緊缺的崗位，替換一名員工的成本要相當于其全年工資收入的1.5倍。由此可見，企業(yè)的員工流失成本是企業(yè)管理中存在的一個十分昂貴的問題，它正在不斷吞噬著企業(yè)的利潤，削弱企業(yè)的競爭能力;
其次是商業(yè)機密的泄露。掌握核心技術(shù)或商業(yè)機密的知識型員工的離職可能導致企業(yè)賴以生存的核心技術(shù)或商業(yè)機密的泄露。一旦發(fā)生這種情況，帶給企業(yè)的將是極大的損失，尤其是當這些核心員工跳槽到競爭對手企業(yè)或另起爐灶時，企業(yè)將面臨嚴峻的競爭壓力;
第三是企業(yè)聲望的降低。一個不斷流失人才的企業(yè)，在人們不清楚原因的情況下，將會造成多猜忌，各種傳言，這些都將對企業(yè)精心塑造的形象帶來損失。
五、如何留住核心員工
當前站在雇主角度如何留住企業(yè)核心員工的技術(shù)性探索很多，但實踐效果并不太理想。作為具有"強的就業(yè)能力"的企業(yè)核心員工任職于某一組織，絕不可能是"被動地留住"，而是企業(yè)核心員工在與雇主討價還價的過程中自主抉擇的結(jié)果，是一種"士為知己者死"的自愿行為。研究表明，30%～50%的企業(yè)核心人才皆是以辭職的方式結(jié)束自己的工作的，因此，應該站在企業(yè)核心員工的角度，探索留住他們的策略。
如前所述，企業(yè)核心員工在工作性質(zhì)、目標追求乃至個人特點等方面不同于普通員工。應該科學認識企業(yè)核心員工的特點，尊重他們的個性化需要，為留住他們量身定制相關(guān)措施。升職、加薪、提高聲譽、改善生活質(zhì)量、發(fā)展素質(zhì)、提供展示才華的空間、創(chuàng)新機制、營造氛圍、改善人際關(guān)系等都是可供選擇的策略。留人措施不是多種策略的簡單組合，也不是某單一策略的使用，而是根據(jù)企業(yè)雇主和核心員工談判達成的"共識點"，有機架構(gòu)留住企業(yè)高層管理人才的系統(tǒng)方案。
企業(yè)留住核心員工畢竟是封閉的、靜態(tài)的，會因為人才本身的歷史階段性而導致人才沉淀，致使企業(yè)用人的低效率。實際上，只有"激活"核心員工才是最重要的。"激活"核心員工，是企業(yè)針對現(xiàn)有核心員工的一種主動行為，離不開對核心員工的吸引、保護、使用、評價、培育、留住、激勵、約束等人力資源管理體系化職能，并讓其合理流動;也只有"激活"了核心員工，才有利于吸引潛在人才、留住和使用現(xiàn)有人才，為企業(yè)創(chuàng)造更好的業(yè)績。
"激活"企業(yè)核心員工，首先是讓其滿意，其次是讓其積極主動、努力進取，最后便是讓其進入忘我狀態(tài)，獻身所追求的事業(yè)。要達到不同境界的激活效果，采取的措施也會因企業(yè)核心員工心理預期的變化、企業(yè)條件及市場環(huán)境狀況而異。
一般來說，激活核心員工的方案設計應有助于建立甄選實績化、職責崗位化、發(fā)展業(yè)績化、管理制度化、利益共同化、薪酬市場化、保障社會化、組織目標與個人價值協(xié)同化等"拴心留人"的機制，真正強調(diào)能力本位和業(yè)績本位，留住符合企業(yè)需要、有助于企業(yè)目標達成的高層管理人才。
但是任何員工，包括核心員工應該正確處理自我個性表現(xiàn)與職業(yè)規(guī)范之間的關(guān)系。每個員工不僅僅是一個獨立存在的自然個體，更為關(guān)鍵的是一個社會人、組織人、職業(yè)人。作為一個組織人、職業(yè)人，就必須遵守職業(yè)規(guī)范和特定組織中群體成員所默認的群體規(guī)范。在一種文化背景的組織中(如美國企業(yè))行得通的所謂個性化表現(xiàn)，在另一種文化背景的組織中(如中國企業(yè))就可能受到人們的鄙視。盡快融入到特定的文化背景之中去，是一個人"社會化"良好、成熟的標志，也是一個員工在組織中取得成功的起點。作為個體的人，展示個性，只要不傷害他人的利益，似乎無可厚非，但大多時候人的發(fā)展還是組織主導其命運。
總之，防止核心員工流失是一項系統(tǒng)工程，需要企業(yè)各部門密切配合形成合力。更需要企業(yè)對未來市場競爭的深刻認識和把握。留住核心員工，是企業(yè)發(fā)展壯大的核心動力，企業(yè)應以人為本，在制定、實施各項措施時，處處留心，只有留住心，才能留住人才。
