停止管理 學(xué)會領(lǐng)導(dǎo)
領(lǐng)導(dǎo)力是近年來國際管理界的新課題，被稱為領(lǐng)導(dǎo)的軟力量。所謂領(lǐng)導(dǎo)力是指一種能夠激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的熱情與想象力，使之能夠與領(lǐng)導(dǎo)者一起全力以赴完成企業(yè)成長目標(biāo)的能力。領(lǐng)導(dǎo)力倡導(dǎo)的不是由上而下的集權(quán)，而是由下而上、上下平等的合作精神。它不僅意味著對領(lǐng)導(dǎo)者能力的更高要求，更是傳統(tǒng)管理理念的巨大突破。“領(lǐng)導(dǎo)力就是榜樣”，它要求領(lǐng)導(dǎo)者以自己的親身實(shí)踐感召和激勵員工追求更高的目標(biāo)，取得他們認(rèn)為不可能的成績，并由此集聚企業(yè)的核心能量，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長期、良性發(fā)展。
靠某種動力，比爾•波拉德先生領(lǐng)導(dǎo)的Service Master公司變成服務(wù)行業(yè)的全球領(lǐng)導(dǎo)，銷售和利潤27年連續(xù)增長。這神秘的動力不是新潮的管理技巧，也不是高薪重獎。波拉德先生解釋了人和利潤的關(guān)系——那正是企業(yè)成功的關(guān)鍵。
區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)力和管理
所有的管理和科學(xué)，既是一種制度也是一種方法，它涉及到組織行為學(xué)等多種因素。所謂的領(lǐng)導(dǎo)力它除了管理經(jīng)營在里面以外，還包括人的因素。每一個(gè)人都是不一樣的。每一個(gè)人都有他自己的尊嚴(yán)和價(jià)值。每一個(gè)人都具有不同的技能技巧和才華。管理會告訴我們什么呢?我們需要一大幫子人來完成一項(xiàng)任務(wù)。管理呢只是管理從事這項(xiàng)任務(wù)或事業(yè)的這些人，如何在他們合適的崗位上發(fā)揮他們的技能和才華，而領(lǐng)導(dǎo)力會激勵我們的雇員。這就是兩者之間的區(qū)別。
管理通常會問這樣一個(gè)問題，什么應(yīng)該做?應(yīng)該如何做?領(lǐng)導(dǎo)力則問這樣一個(gè)問題，哪些人應(yīng)該是真正適合做這些事情的人?為什么他們要做這些事情?
波拉德先生認(rèn)為，我們在管理教育的體系中，總是著重于管理的系統(tǒng)化科學(xué)方面，而不太注重管理的價(jià)值和激勵等方面。
在商業(yè)企業(yè)之中，一個(gè)經(jīng)理人的責(zé)任就是要負(fù)責(zé)結(jié)果，同時(shí)還要管理人。結(jié)果是由利潤來控制的，另外也是由客戶滿意度來控制的。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者也要負(fù)責(zé)，在取得收入、取得利潤的同時(shí)，員工的成長，他們是不是真正地得到了發(fā)展。在Service Master，不僅僅重視經(jīng)理所完成的績效，比如客戶滿意度、利潤的增長等，還有作為一個(gè)經(jīng)理，他發(fā)展了多少手下的員工。
亨利•福特說過一句話：“我要工作的這些員工，我只要他們的雙手就可以了，我不需要整個(gè)人。”但波拉德先生認(rèn)為這雙手是屬于這個(gè)人的，它屬于一個(gè)家庭，他們有自己的信念，他們有自己的個(gè)性，都會影響他作為一個(gè)人跟一個(gè)組織之間沖突的產(chǎn)生。一個(gè)工作環(huán)境會造就一個(gè)人的個(gè)性，而且會持續(xù)不斷地影響這個(gè)人。
作為領(lǐng)導(dǎo)要知道所領(lǐng)導(dǎo)的這些人是什么樣的一群人，怎么樣來激勵他們，什么是他們所重視的價(jià)值，怎么來規(guī)劃未來。
和員工面對面交流
7年前，波拉德先生曾為評價(jià)領(lǐng)導(dǎo)者是否盡職提出了八項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)：給人以希望;發(fā)現(xiàn)員工的價(jià)值和優(yōu)點(diǎn);善于承擔(dān)責(zé)任;善于學(xué)習(xí);善于打破內(nèi)部平衡、分散權(quán)利和義務(wù)并且獲得成功;善于給予，制定發(fā)展戰(zhàn)略和培養(yǎng)接班人;鼓勵員工的個(gè)性發(fā)展，為其提供寬松的環(huán)境;認(rèn)識自身的價(jià)值并以身作則。而如今波拉德先生認(rèn)為，在這個(gè)時(shí)代里，對一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者來說，還應(yīng)具備跟鮮活的人打交道的機(jī)會和要求。波拉德先生說這是技術(shù)對我們的影響。當(dāng)我們面對面接觸的時(shí)候，我們可以看到一個(gè)完整的鮮活的人。但是通過互聯(lián)網(wǎng)這些東西可能就丟失了。他認(rèn)為我們現(xiàn)在可以用技術(shù)來完成以前不可能做到的一切，但是我們不要忘記我們互相之間的這種個(gè)體的接觸是很重要的。
波拉德先生稱其不管在公司擔(dān)任什么職務(wù)，都要跟第一線的工人打交道。當(dāng)波拉德先生是Service Master的CEO的時(shí)候，他花了70%的時(shí)間在辦公室以外的地方，跟客戶和員工交談。這也是他為什么今天在中國的原因。他和中國公司的經(jīng)理和員工們交談，聽取他們對一線工作的反映，了解他們所面對的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。
波拉德先生說，不管是什么組織的領(lǐng)導(dǎo)，也許他是在政府機(jī)構(gòu)的，也許他是在學(xué)校的或者是在企業(yè)當(dāng)中的，最重要的是必須要有意識地和有策略地跟自己的手下打交道。如果他們不做這種面對面的溝通的話，他們會失敗的。很多人有一種非常傲慢的偏見，使他們離人越來越遠(yuǎn)，導(dǎo)致了最后的失敗。
激勵和懲罰并存
每個(gè)員工都需要發(fā)展和成長。很多人會把生命中的大部分時(shí)光花在工作場所里，這是因?yàn)楣ぷ鳝h(huán)境給他們帶來了價(jià)值實(shí)現(xiàn)的成就感。波拉德先生認(rèn)為，一旦員工作出了某種成就的時(shí)候，我們必須要發(fā)現(xiàn)并且獎勵他。如果你從日常點(diǎn)點(diǎn)滴滴做起的話，員工就可以自信地知道自己是什么人。樹立自信，而且知道應(yīng)該怎么做。一旦他認(rèn)識到自身的價(jià)值以后，他不會認(rèn)為服務(wù)是一項(xiàng)非常難的工作。如果這個(gè)人不自信的話，他很難服務(wù)于他人。
同時(shí)，波拉德先生指出，因?yàn)槲覀兇蠹叶际侨�，我們會犯很多錯誤，我們也會失敗。有時(shí)候我們做事情失敗了，也許影響的不是自己，而是別人。對一個(gè)小孩來說，那就沒有什么太大的關(guān)系，只需要受一點(diǎn)懲罰，因?yàn)楦改笗o小孩一些懲罰。而作為一個(gè)商業(yè)組織的領(lǐng)導(dǎo)來說，不能像父母那樣管孩子。我們是跟成年人打交道而不是小孩，如果他們做錯了事，我們應(yīng)該去指正他們，幫助他們理解，怎么樣糾正這些錯誤，不再犯。必須對他們有耐心，并且給他們另外一個(gè)機(jī)會。如果他繼續(xù)犯錯誤的話，也許他選擇的這個(gè)職務(wù)不當(dāng)，那么應(yīng)該給他們一個(gè)另外的工作崗位，這是領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)。也許他可能根本不想做這份工作，這時(shí)候就要跟他說再見。
如今的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，在社會活動中扮演的角色越來越重要，而在這些企業(yè)里，他們擁有許多年輕、優(yōu)秀的“手下”，盡管每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的秉性和天賦不同，但作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，信念、溝通、理解也許是最重要的。
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