相信不少管理者都碰到過這種情況：
1、你必須盯住基層員工，以確保他們在做手頭的工作;
2、員工都是掐著時間上班，不會提前一分鐘到公司，一到下班時間，跑得比兔子還快;
3、員工只是做了很少的一部分工作就認為他們應該得到更高的報酬或升職，你對此很不愉快;
4、員工只是按部就班地完成你交代的工作，至于完成的過程中出現的問題，他總是不停地“請教”你，而從不愿意自己想辦法解決;
上述情況說明一個問題，那就是對員工的使用率不夠，沒有有效地挖掘員工的潛力，這使管理者和員工都感到沮喪。管理者強烈地認為，員工能夠比他們目前做得更好，因為員工只是“干滿了他們的工作時間”，而沒有以最高標準去“盡力發(fā)揮”他們的智慧或者承擔義務，因此，員工身上還有更大的潛力可挖，并且相信他們能夠取得更引人注目的業(yè)績。員工則指責，公司的管理使他們失卻了發(fā)揮自己的智慧和才能的動力，認為完成工作是他們的義務，但如何高效地完成則是主管的責任。
在談到為什么出現這種情況時，HR經理都會一致地認為，是激勵機制存在一定的問題。的確，絕大多數管理者都簡單地認為激勵就是運用適當的激勵措施“促使員工”做他們該做的事情，并始終認為薪水是決定員工去留的最重要的因素。
然而，研究發(fā)現，對于員工而言，對他們良好的工作表現給予認可在他們心目中始終排在第一位。德里克。赫茨伯格提出的“C-A-R”動機循環(huán)模式認為，增強員工工作動力和滿意度的源泉來自這樣一個循環(huán)：挑戰(zhàn)-成就-認可赫茨伯格對1685名員工進行的研究結果顯示，使員工產生對工作的滿意感最多的因素按高低排列依次為： 成就——認可——工作本身——責任感——晉級——成長——推動人工作的動機是由各種報酬的預期觸發(fā)的：金錢、認可、提升及其他類似的東西。
如果努力會帶來成就，成就又會帶來所期望的報酬，員工就會由此得到滿足并被激勵再次行動。我們都知道，報酬分為二類：外在的和內在的。外在報酬有兩種形式：其一是組織提供的金錢、津貼和晉升機會，其二是來自于同事和上級的認同。內在報酬則是來自于任務本身的報酬，如成就感、影響力、勝任感及一項工作圓滿結束之后的自我祝賀。遺憾的是，金錢和提升始終為企業(yè)所重視并被過分地濫用，一碰到前述情況時，很多公司都馬上會想到：員工對現有的薪酬不滿意!總是從薪酬福利方面尋求解決辦法。認可作為激勵的一種重要形式——對員工杰出績效的認可和獎勵——是組織的報酬系統(tǒng)中至關重要但大經常被忽視的一部分。
