A是剛晉升的一個部門經(jīng)理，接管這個部門沒一個月，最近他被一個老部下的事弄得心煩意亂。以下是他的陳述：
我做主管的時候，我的助理B工作挺努力，但自制力太差—好賭。我被提升為見習(xí)經(jīng)理，他也理所當(dāng)然的升主管。B做主管期間，挪用公司公款被我發(fā)現(xiàn)告訴當(dāng)時的經(jīng)理，但由于經(jīng)理即將調(diào)走，為做老好人就放他一馬。
B還向手下員工借錢，搞得整個部門怨氣太多，不愿借的被他打壓逼走幾個。我發(fā)現(xiàn)后和經(jīng)理說，經(jīng)理又做好人，但也不得不把他調(diào)到一個小部門去了。沒多久經(jīng)理調(diào)走，我成了他的仇人，我做經(jīng)理后，他工作不積極，無故遲到早退，天天上班找不到人影，不知道跑哪去了。但永遠(yuǎn)他都有理由。
抓到他錯了，也是一副無所謂的態(tài)度，要不讓我罰錢，要不罰別的什么。因為他工作做不好，溝通也有問題，我也不想和他多說。本想用公司制度處罰他，處罰多了以后就給他降職，準(zhǔn)備一下把他降到最低層。
我真想和老總溝通一下，通知人事要么讓他走人，要么給他降職。但我也是剛上來，總感覺這樣做會讓老總對我的印象不太好，希望能夠給予幫助。
對于新晉的經(jīng)理人員，一開始的管理風(fēng)格可能還處于一個搖擺期，對于自己工作風(fēng)格及管理風(fēng)格會有一個摸索的過程，這個也很常見。但是為了日后工作的開展順利，上任后的三把火是一定要燒的，特別對于自己的老部下。要讓部門內(nèi)的員工覺得在原則面前人人平等，否則很容易造成一種只許州官放火不許百姓點燈的錯覺。
首先必須明確自己的定位。作為即是老板利益的維護(hù)者，又是員工權(quán)益代言人的HR，遇到這樣的情況，須本著職業(yè)道德，在理性的基礎(chǔ)上，應(yīng)分別從該員工的直接主管和同級的同事那里了解該員工的工作狀態(tài)是否屬于必須要進(jìn)行處理或者解除勞動合同的地步。
在了解該員工為什么不服從管理后，以批評教育為主，屢教不改的，依公司規(guī)章制度執(zhí)行，出現(xiàn)這種情況，應(yīng)該更多的是要我們管理者進(jìn)行自我反省，企業(yè)管理一旦出了問題，管理者和勞動者雙方都有責(zé)任，或者說我們的制度不夠人性化，還不完善，有些企業(yè)“生病”，卻只知道給員工“吃藥”，這樣的管理只能治標(biāo)，不能治本。
基本上新官上任都會遇到一個刁難的老員工，老員工適應(yīng)新上司摸索新上司的做事風(fēng)格是需要一段時間，但是吳的做法確實有點過分，看在其是老員工的面子上我覺得這個還是不要驚動老總。
1、建立健全相應(yīng)的規(guī)章制度，如果原來有制度，那么就建立嚴(yán)格的執(zhí)行機(jī)制。
2、采用合理的績效考核，建立考核前的目標(biāo)確定與約談制度，考核后給予建議與改善機(jī)會，連續(xù)2次考核不合格的，給予警告或降職，3次以上便可以以不適合工作崗位予以辭退了。
3、編制日�？己吮砀�，對于員工的日常表現(xiàn)給予及時的記錄，優(yōu)秀與錯誤均記錄下來，而且時間地點原因明確，如果有必要，可以要求當(dāng)事人簽字確認(rèn)，這樣期末總結(jié)時就不怕員工不承認(rèn)。
4、建立公示制度，對于制度進(jìn)行公示，考核進(jìn)行公示，日常記錄進(jìn)行公示，把員工的成績與失誤擺出來看。人都有羞恥心理和對比心理，都不甘人后，這樣可以獎勵先進(jìn)，激發(fā)后進(jìn)，使得人人向前，一定會促進(jìn)工作的更好開展。
當(dāng)然建立以上制度的時候，要對事不對人，而且要顧及團(tuán)隊的合作，不能因為個人的考核而影響到整個團(tuán)隊的團(tuán)結(jié)，那們會得不償失。
