針對較高的離職率,C公司委托咨詢公司進行了調(diào)查,調(diào)查發(fā)現(xiàn)C公司存在的主要問題表現(xiàn)在:薪酬缺乏競爭力、員工的晉升機會太少、員工沒有成就感、沒有嚴格明確的獎懲制度、管理者的承諾不能兌現(xiàn)。這些層面都是員工非常在意的事情,但C公司沒有給予高度重視,而是在管理過程中過分注重公司目標,忽視組織目標,在職工的職業(yè)生涯管理方面出現(xiàn)了問題。為了扭轉(zhuǎn)這種局面,C公司需要采取相應(yīng)的對策。
一、制度需要分層設(shè)計
C公司的員工分層非常明顯,對公司制度變革具有強烈愿望的人往往都是那些具有較強烈的事業(yè)抱負的人。由于公司中不同層次的群體的想法并不一致,所以在進行激勵制度設(shè)計的時候一定要分層,以便對不同要求層次的員工,都能夠產(chǎn)生一定的激勵作用。分層設(shè)計制度能夠讓公司的優(yōu)先精力集中在最能夠發(fā)揮作用的方面,不同層次的員工在分層制度中都能夠找到自己的定位。
如圖1,整個圖形分為需要層次理論、激勵制度設(shè)計、員工需要分層等三個部分,每個三角形圖形中都被分成了對應(yīng)的五個帶狀區(qū)域。需求層次理論表示了馬斯洛的五層次需要,由底層到高層,人的需要水平逐漸提高。按照這樣的方式,將員工的需要也分為五個層次,由低到高逐漸增強,與此相對應(yīng),將激勵制度分為五個層次,圖中正中間的三角形,用不同的帶狀面積表示了對不同需要的員工的激勵程度。從圖中可以看到,具有較高層需求愿望的人非常少,具有較低層需求愿望的人非常多。公司制度對不同層級的員工所產(chǎn)生的激勵效果是有差異的。
在圖1中,對應(yīng)不同需求的員工,實施不同的激勵制度,第三層以上的員工,受到激勵作用是最強的。為了將分層制度落到實處,需要公司做很多細致入微的工作,以便能夠理清不同層級的員工群體規(guī)模。在制度設(shè)計中,尤其要強化對第三層以上員工的激勵,因為這些員工能夠代表公司的發(fā)展方向。讓這些員工在公司中有面子,在多付出勞動之后,能夠享受體面的待遇。公司要將有能力、有抱負的員工提拔到第四層以上,讓這些員工掌握支配公司資源的權(quán)力,在公司發(fā)展中發(fā)揮更大作用,為現(xiàn)任管理者分憂解難。
二、薪酬提升小步快跑
C公司目前的薪酬水平缺乏競爭力,所以需要通過市場調(diào)查,弄清楚同行業(yè)同崗位的市場薪酬狀態(tài),以市場上的一般工資狀態(tài)為參考,對本公司的薪酬進行適當調(diào)整,保證工資不斷有小幅度提升,再進行大幅度提升。
如圖2,圖中畫出了四個陰影矩形,分別表示初、中、高、特等四個等級的工資。每個矩形底端的虛線表示該級別的工資所對應(yīng)的工資指導(dǎo)線。從左下角到右上角的階梯狀的粗實線可以表示小步快跑的思想。每一層級的“工資矩形”都對應(yīng)著幾個“小臺階”。表示在每一個等級的工資內(nèi)部都要細分為不同的小層次,層次劃分得越細致,越能體現(xiàn)工資制度的公平性。針對享受同一等級工資的員工的不同表現(xiàn),將本工資等級劃分出小類,劃分出的小類越多,相應(yīng)等級內(nèi)的“小臺階”就越多(圖中用相同數(shù)量的“小臺階”細分了不同等級的工資只是示意),員工的表現(xiàn)只要達到某一個要求,其工資就可以在本工資等級內(nèi)上升一個“小臺階”,表現(xiàn)越突出的員工上升的“小臺階”就會越多。通過這種方式,讓原先享受相同工資等級的員工的工資體現(xiàn)出差別。按照這種思想,即使是享受相同等級工資的員工,真正享受的工資待遇還是有很大差別的。
這種“小步快跑”的工資設(shè)計,可以讓員工始終在不停地跑,員工為了使自己的工資上升一個小臺階,就需要不斷付出努力。將自己的智慧與應(yīng)該享受的待遇及時銜接在一起。這不但能夠體現(xiàn)公平,也讓工資“上臺階”的員工感到有面子!靶〔娇炫堋弊屌ぷ鞯膯T工感覺有盼頭,個人目標與組織發(fā)展目標能夠很好地達成一致。享受每個層級工資的員工符合正太分布規(guī)律(圖中用正態(tài)分布曲線表示),為了體現(xiàn)薪酬激勵作用,每個層級的正太分布曲線的“高矮胖瘦”的狀況都不一樣。
三、領(lǐng)導(dǎo)任職引入競爭
在C公司引入競爭性的領(lǐng)導(dǎo)任職制度非常必要。這種競爭性的任職制度不但能夠給更多的優(yōu)秀員工有機會進入領(lǐng)導(dǎo)層面,而且讓在任的管理者也能夠有緊張意識,從而在一定程度上結(jié)束只能上不能下的干部任職制度。如下頁圖3所示,各層級的領(lǐng)導(dǎo)都有可能在競爭中直接被貶為普通員工,普通員工既可以被提拔為基層領(lǐng)導(dǎo),也可以被直接提拔為中層領(lǐng)導(dǎo)。
除了普通員工被升職為管理者之外,基層領(lǐng)導(dǎo)和中層領(lǐng)導(dǎo)被提拔為更高一級的領(lǐng)導(dǎo)的時候,除了上級領(lǐng)導(dǎo)認可外,主要是參考被提拔對象所處級別以下(包括該級別)的所有成員的建議。提建議的員工基數(shù)越多,對被提建議者得出的結(jié)論就越真實,這個大數(shù)定律在人力資源管理過程中也是適用的。在競爭性的任職制度中,要縮短不同層級的管理者的任職年限,規(guī)定基層、中層和高層管理者的任職年限最多為兩年、三年和五年,每個管理者都要對自己的工作提出相對富有挑戰(zhàn)性的任職目標,在任職期間要對其進行階段性考核:取得了階段性進展,則可以繼續(xù)任職,沒有取得階段性進展,則適當降低待遇;任職期滿進行考核,達到了任職目標,則可以光榮“退休”,并且在退職后的一定時段內(nèi)享受相應(yīng)待遇,任職期滿后沒有達到規(guī)定目標,則直接降為普通員工,取消一些待遇;任職期滿考核時,如果超額完成規(guī)定任務(wù),則在競爭高一級管理者的時候具有優(yōu)先權(quán),但要從現(xiàn)任的管理職位上退下來。
建立了這樣的新制度后,各層級管理者都要嚴格執(zhí)行。這樣,即使公司中的顯赫職位較少,但由于每個職位上的人都不會停留時間過長,所以就會有更多的人有機會施展自己的才華。C公司就能夠達到制度留人和事業(yè)留人的目的了。
四、理順部門間的關(guān)系
部門之間缺乏溝通以及權(quán)力重疊等,會擾亂組織的正常運轉(zhuǎn)秩序。理順部門之間的關(guān)系,讓部門之間不再扯皮,明晰部門權(quán)力和職責,各司其職,是C公司的當務(wù)之急。為此需要從幾個層面考慮:
①重新界定部門權(quán)力。清晰界定各部門權(quán)力是做好其他各項工作的關(guān)鍵,權(quán)力不清晰就沒有辦法讓各部門各司其職。公司高層在設(shè)計某個部門之前,首先要明確該部門需要履行的職責,在劃定職責的過程中確保各部門之間不交叉。權(quán)力與要完成的任務(wù)是對稱的,沒有任務(wù)就不應(yīng)該擁有權(quán)力。各部門之間的邊界不能重合。
②加強各部門之間的溝通。在公司層面要定期進行部門工作情況交流會,明確各部門的工作進展、在工作中遇到的問題以及需要其他部門配合的方面。在各個部門管理者無法自行協(xié)調(diào)的情況下,公司層面應(yīng)該給予協(xié)調(diào)。為了進一步疏通各部門之間的關(guān)系,需要實行“公司高層管理者聯(lián)系部門”制度,即每個高層管理者負責某一個或者幾個部門,公司高層就能夠?qū)Ω鞑块T的情況進行及時把握。各部門之間溝通的效率也會加強。
③重新理順組織結(jié)構(gòu)。既然公司各部門在溝通方面經(jīng)常性地存在問題,就說明公司在組織結(jié)構(gòu)方面存在問題。所以除了前面的兩項措施外,還要在公司上下增減機構(gòu),要在公司的機關(guān)處室方面做文章,讓各個處室該“瘦身”的“瘦身”、該“增肥”的“增肥”,只有這樣,整個公司才能“體態(tài)勻稱”,而且“五臟六腑”各個零件不出亂子。通過對經(jīng)常出現(xiàn)交叉的部門進行合并,讓同一個人掌握這些所謂的交叉權(quán)利,打架的問題就不會再出現(xiàn)了。
五、建立民主監(jiān)督制度
公司中出現(xiàn)前面所說的各種問題,歸根到底是因為沒有發(fā)揮群眾的監(jiān)督作用。根據(jù)前文,不同發(fā)展目標的員工持有的愿望是不同的,對于公司的整體發(fā)展狀況,圖1中的第二層以下的員工并不太關(guān)心,這部分員工持有的態(tài)度是“天塌下來有高個頂著”,圖中第二層以下的員工雖然是“小矮人”,但這部分員工在公司中占了大多數(shù),由于這些人競爭意識不強烈,不希望在競爭中得到什么,所以在對具有強烈的競爭意識的員工進行評價的過程中,不會帶有多大的個人觀點,提出看法會相對比較中肯。
圖1中第三層和第四層的優(yōu)秀員工中,第三層的關(guān)注點是公司的業(yè)務(wù)環(huán)境,第四層員工的關(guān)注點是從事管理者的機會。不同層面的管理者會從不同方向?qū)景l(fā)展問題進行關(guān)注。雖然第二層以下的員工不會對公司的發(fā)展提出前瞻性的建設(shè)性建議,但是第三層和第四層的員工,可以在所有員工中產(chǎn)生較大的影響。這些人對公司的發(fā)展狀況最為關(guān)注,當一部分這樣的優(yōu)秀員工成為公司發(fā)展的“領(lǐng)頭羊”,并為第二層以下的員工帶來好處之后,第二層以下的員工就會對第三層以上的這些優(yōu)秀員工投贊成票。反之就會投反對票。
公司要在更廣大的員工中間展開宣傳,讓員工樹立民主監(jiān)督意識,對于科學性較強的高質(zhì)量建議進行獎勵,激發(fā)員工參與民主監(jiān)督的熱情。這樣,C公司就能夠從普通員工中選出切實能夠勝任領(lǐng)導(dǎo)崗位的佼佼者。這樣的管理者具有了管理學家韋伯所說的“理性合法權(quán)力”,C公司的發(fā)展效率就會更高。情。這樣,C公司就能夠從普通員工中選出切實能夠勝任領(lǐng)導(dǎo)崗位的佼佼者。這樣的管理者具有了管理學家韋伯所說的“理性合法權(quán)力”,C公司的發(fā)展效率就會更高。