一項(xiàng)權(quán)威調(diào)查表明：平均每流失一個(gè)銷售人員，企業(yè)遭受的直接與間接的損失是該流失人員月薪的4倍以上，銷售人員的的流失不僅僅給企業(yè)帶來了成本的損失和團(tuán)隊(duì)士氣的低落，而且還可導(dǎo)致客戶或項(xiàng)目跟蹤的中斷，甚至改變客戶對企業(yè)的印象和信任度。
其中有以下四大風(fēng)險(xiǎn)是要高度重視的：
其一，費(fèi)用風(fēng)險(xiǎn)
如果把報(bào)酬和銷售費(fèi)用花費(fèi)在不合格的銷售人員的身上，則無論銷售管理者在計(jì)劃、培訓(xùn)、績效考核和激勵(lì)方面做的有多么出色，最終都將是一樁虧本的投資，因?yàn)檫@些不合格的銷售人員最終會(huì)離職，團(tuán)隊(duì)為他們前期支出各種報(bào)酬和銷售費(fèi)用將因?yàn)樗麄兊碾x職而得不到任何的補(bǔ)償。
其二，業(yè)績風(fēng)險(xiǎn)
一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的銷售崗位數(shù)量一般是確定的，銷售崗位數(shù)量通常會(huì)與銷售業(yè)績掛鉤。如果大量不合格的銷售人員擠占了合格銷售員的崗位，那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)的銷售目標(biāo)就永遠(yuǎn)也無法實(shí)現(xiàn)。
其三，資源風(fēng)險(xiǎn)
例如有些項(xiàng)目可能因?yàn)椴缓细皲N售人員的參與而最終失敗，而這些項(xiàng)目如果由那些合格的銷售人員來運(yùn)作則有可能成功。包括客戶、區(qū)域、銷售機(jī)會(huì)、培訓(xùn)等。
其四，生存風(fēng)險(xiǎn)
如果銷售管理者沒有辦法招到銷售人員，或者好不容易招到的銷售人員卻沒有辦法留住，那么銷售團(tuán)隊(duì)的生存就會(huì)受到威脅。
因此時(shí)代光華認(rèn)為銷售管理者必須從戰(zhàn)略的高度來看待銷售人員的選聘問題上，如何使銷售人員成為一個(gè)能夠通過持續(xù)不斷的組織新陳代謝來提高團(tuán)隊(duì)的整體規(guī)模，此外，銷售管理者還應(yīng)該通過建立科學(xué)的銷售人員選聘流程和工具模型來解決銷售人員選聘中存在的各種問題。
科學(xué)的銷售人員選聘流程和工具模型可以幫助我們建立一個(gè)過濾器，通過這個(gè)過濾器我們就可以一步一步的篩選到我們所需要的人，銷售人員選聘流程的步驟越細(xì)化，銷售人員選聘的工具模型越科學(xué)，我們在銷售人員選聘方面出現(xiàn)問題的幾率就會(huì)越小。
比如說建立銷售人員的勝任力模型、根據(jù)銷售人員勝任力模型來編寫崗位說明書，并搜集候選人進(jìn)行初步篩選，我們應(yīng)該意識到：其實(shí)無論到什么時(shí)候，優(yōu)秀的銷售人員都是稀缺資源，都需要我們大海撈針一樣去主動(dòng)尋找。打什么樣的魚就需要下什么樣的網(wǎng)，我們想吸引不平凡的人加盟，就一定要采用一些特殊的手段，甚至是拿出三顧茅廬的精神來。
勝任素質(zhì)模型的要求我們對候選人的銷售知識、銷售技能、社會(huì)角色、特質(zhì)和動(dòng)機(jī)作全面而深入的了解，所以我們應(yīng)該根據(jù)這些項(xiàng)目設(shè)計(jì)面試方式和面試問題，并設(shè)法使這些面試方式和面試問題能夠盡量反映候選人的真實(shí)情況，防止被應(yīng)聘者制造的假相所蒙蔽。
此外，在剔除了那些可能存在不確定性的候選人之后，我們還要對所有人選者的背景、身份進(jìn)行最后的核對。經(jīng)過背景、身份核對之后確認(rèn)無誤的候選人才是我們最終確定的銷售員人選。
