七十多年前在西方電器公司設(shè)于芝加哥市外的霍桑廠，面對試驗組女工在任何條件下都高效的生產(chǎn)力，哈佛的研究人員首次將心理因素的重要性提到組織管理中來。今天，工作的意義已不僅僅是勞動合同上的工資、待遇……，跳槽、重組，裁員和組織變革已經(jīng)成為家常便飯，用什么來激勵員工?如何才能看到積極努力的員工?科學管理面臨著挑戰(zhàn)。員工的心理因素再一次成為真實管理的熱點。以人為本在今天已經(jīng)成為管理口號，而它所蘊藏的激勵理念也成為管理心理學的熱點。
組織和員工之間存在的交換不僅僅是財務(wù)上的，還有心理方面的交換。正如無法用金錢來衡量所有員工做出的貢獻一樣，組織也不能將所有的報酬用金錢來體現(xiàn)。這就是心理契約的概念：員工與組織對雇傭協(xié)議的相互理解和信任。與經(jīng)濟性契約不同，心理契約大多數(shù)是隱含的、非正式的，同時也是知覺性的，個體化的，一方對心理契約的理解可能并不為另一方所接受，這樣就使心理契約復雜起來。心理契約與經(jīng)濟性契約還存在一種差異：總的來說，雇傭的正式契約是相當穩(wěn)定的，變更很少;而心理契約卻處于一種不斷變更和修訂的狀態(tài)。組織中任何工作方式的變更，無論是物理性的還是社會性的，都對心理契約有影響。
心理契約的建立與破壞
徐淑英(1998)等人對中國(包括國企、民營和外企)500名中層管理者進行了問卷調(diào)查，發(fā)現(xiàn)經(jīng)理們并不青睞那種平衡型的雇傭關(guān)系，就是說非常詳細明確的任務(wù)并伴有長期的報酬并不為人所喜歡。但對關(guān)系型卻情有獨鐘。在關(guān)系型的雇傭關(guān)系背后是對組織的心理認同，所產(chǎn)生的效果是公司績效高、離職率低。
另一項調(diào)查表明，新員工在一年內(nèi)離職的主要原因就是他們認為與組織之間的心理契約沒有實現(xiàn)，而在公司工作兩年的員工中，仍有55%表示公司違背了他們的心理契約。當心理契約遭到破壞時，雇員會重新考慮與組織之間的交換關(guān)系。這對組織管理來說應(yīng)該是一個嚴重的警示。
現(xiàn)代社會以變化為特征，心理契約的變化、破壞或違反也不可避免。但是心理學家卻指出："心理契約的破壞是一個主觀性的體驗，它是指一方認為另一方?jīng)]有充分實現(xiàn)心理契約，而不管實際中心理契約的違反是否真的發(fā)生。這種破壞感受的發(fā)生并不意味著雇員一定會有被組織欺騙或在情感上受到傷害的感受以及相應(yīng)的行為表現(xiàn)。"這中間的奧秘就是管理的魅力了。
美國組織行為學學者Robinson和Morrison在1997年提出了心理契約破壞的簡化模式(見附圖)。正如這個模型所指出的，心理契約的破壞有兩個根本原因：故意違反以及對心理契約的理解不一致。
故意違反是指組織的代理人知道有一個承諾的存在，卻故意不實現(xiàn)。比如一個高級管理者承諾三年內(nèi)提升某員工，卻沒有兌現(xiàn)。這種情況的發(fā)生可能是組織沒有能力去兌現(xiàn)，如環(huán)境變化，或是組織績效的下降。一項研究表明2496的契約違反屬于這種情況。當然，也可能是員工表現(xiàn)不如組織所預(yù)期，那么這種契約的違反是公平的。
對心理契約的理解不一致是造成心理契約被破壞的主要原因。這是指雇員雙方對一個承諾是否存在或?qū)Τ兄Z內(nèi)容的理解不同。例如招聘人員在招聘時聲稱："這個部門的員工一般在三年內(nèi)會得到提升。"也許他的原意只是一種描述，但在雇員的眼中則是一種隱含的承諾。造成理解不一致的因素可能是雙方對心理契約有不同的認知框架(認知框架是一個概念已有的結(jié)構(gòu)化知識體系)，或者是由承諾本身的模糊性復雜性，以及雙方交流的缺乏造成。
研究者對147個MBA，在畢業(yè)前后做了長達一年半的跟蹤研究(Robinson，2000)，對上述模型做出了生動、真實的解釋。在工作一年多后，有高達94%的MBA認為雇傭關(guān)系建立時的心理契約被違反了，有大約20%認為嚴重違反。但只有約30%的人認為這種違反對他們造成了傷害。
對于明智有遠見的經(jīng)理人來說，必須謹慎對待招聘時所要建立的心理契約內(nèi)容。在面試和雇傭的過程中，在雇員和組織之間應(yīng)當摒棄那種口頭的心理契約。它們所造成的不切實際的期望和沒有保障實現(xiàn)的承諾，會導致員工低水平的工作道德感和較高的離職率。組織應(yīng)當給出明確公開的職業(yè)信息，比如，組織對員工的期望，職位的要求，組織的義務(wù)和責任等等;同時，在員工學歷、技術(shù)和經(jīng)歷外，組織也需要了解潛在員工的職業(yè)期望和工作興趣，從而實現(xiàn)良好的人一一職、人一一組織的匹配。
使無形的心理契約變成吸引、激勵和保留人才的競爭工具
督導者 一般在組織中進行面試的人員，并不是那些將來與新員工有上下級關(guān)系的人。但新員工通常會認為那個在面試中與自己討論待遇、承諾和責任，即心理契約的人，就是那個會實現(xiàn)承諾或者"看著"承諾實現(xiàn)的人。可是當他們真的進入組織后，他們會發(fā)現(xiàn)自己的上級可能并不清楚其同事在招聘中許下了什么樣的工作環(huán)境，或者什么樣的發(fā)展機會。新員工感到心理契約被破壞，從而對組織產(chǎn)生懷疑，甚至選擇離開。解決這個問題的建議是，讓一個與新員工職位有關(guān)的中層人員參加面試小組，由他和新員工形成心理契約。有這樣一位新員工的督導者的加入不僅使形成的心理契約明確合理，而且會增加承諾實現(xiàn)的分量以及組織留給應(yīng)聘者的整體統(tǒng)一的感覺。
切實溝通，留住和激勵人才當人們剛開始一項新的工作的時候，通常是比較興奮或者理想化的，這對剛走上社會的年輕人來說尤其如此。但是幾個月，甚至更短的時間后，特別是對那種工作任務(wù)很常規(guī)，或者經(jīng)常需要加班的情況，他就會從工作的愉悅中走進相對低落的精神狀態(tài)。這時，新員工會對與組織之間的心理契約進行一個新的認識和評估。面對這樣一個"慣常"的適應(yīng)過程和心理契約"危機"，組織是應(yīng)該有所準備的。新員工進入組織之后，組織應(yīng)該提供在日常工作之外交流的機會。比如一個團隊內(nèi)的人員進行工作交流，或者是組織一次講座;也可以是外出參觀，小規(guī)模、小范圍的出游等等，讓新老員工有私下交流的機會。這時候，另一個在心理上能給與新員工重要影響的組織代表，就是那位上文中提到的，特意為了這個職位的人選參加面試的中層人員，即督導者。除了"監(jiān)控"心理契約中那些明確的內(nèi)容的實現(xiàn)外，他還可以對契約中那些隱秘微妙的危險因素施展影響力。作為一個中層人員，他會比較清楚和及時地了解到發(fā)生了什么，并且在恰當?shù)臅r機對情況進行控制。比如，給與新員工一個抱怨和表達挫折感的機會，甚至只是對新員工說，"我也有過類似的經(jīng)歷，那時候我以為我挺不下去了，但是最終我還是走過來了。"這樣的話也會起到意想不到的作用。
