國內(nèi)的大多數(shù)企業(yè)所面臨一個發(fā)展弊病，就是在企業(yè)內(nèi)部存在的問題必須靠管理層發(fā)現(xiàn)并解決，一般員工不會有意識地區(qū)發(fā)現(xiàn)并思考問題。但只有讓員工具備主動思考意識，在工作中發(fā)現(xiàn)問題并找到解決方案，管理者才能真正成為一個做決策的人。
團隊就像冰山，呈現(xiàn)在人們視野中的部分往往只有10%。對企業(yè)來說這10%體現(xiàn)出企業(yè)自身的愿景、目標(biāo)和策略，而其余的90%則是由企業(yè)的文化、機制、氛圍和價值觀等方面構(gòu)成的發(fā)展基石。要建設(shè)優(yōu)秀的團隊，就需要從這些方面著手。
文化滲透在企業(yè)經(jīng)營管理的活動當(dāng)中，是企業(yè)的靈魂所在，對員工有著長期、深遠的感染力，良好的企業(yè)文化是杰出的管理者在團隊建設(shè)中最重要的一環(huán)。因此，管理者的執(zhí)行力絕不是個人的勇猛直前、孤軍深入，而是通過培養(yǎng)團隊精神帶領(lǐng)下屬共同前進。為了保證團隊的完整性和穩(wěn)定性，建立一套完善的激勵機制非常重要。企業(yè)需要先肯定員工對企業(yè)的貢獻，適當(dāng)?shù)赜脵C制去激勵員工，根據(jù)每名員工的差異化特性幫助其突破個人發(fā)展瓶頸，促進團隊整體實力增長。明確的目標(biāo)是團隊成功的基礎(chǔ)，團結(jié)協(xié)作則是團隊合作的關(guān)鍵。團隊成員之間的不信任和人為干擾是占用管理者經(jīng)營團隊的重要因素之一，讓團隊成員形成共同目標(biāo)、形成對危機的共識，才能督促員工以合作的方式共同努力工作，分享成功所帶來的集體榮譽，認識到個體在團隊中的重要性，從而進一步鞏固加強團隊精神的引領(lǐng)作用。
每個管理者都希望自己的團隊成員具備廣博的知識和熟練的作業(yè)能力;強烈的工作責(zé)任心和追逐事業(yè)的熱情;敏銳的洞察力與創(chuàng)造力，較好的團隊協(xié)作和自律能力。而對照到現(xiàn)實環(huán)境下的結(jié)果是團隊中無法選出一名與期望值等同的員工，此時管理者如果將現(xiàn)狀歸咎于組織或員工，就稱不上一名合格的管理者。在員工管理方面我們總結(jié)出一些觀點：尊重員工的個人價值，理解個體需求，以人設(shè)計管理體制;設(shè)置成功階梯，不斷提高要求，激發(fā)員工的學(xué)習(xí)潛力，幫助每名員工成長;客觀的交流有關(guān)個人和團隊的發(fā)展意見，了解員工的質(zhì)疑，站在組織發(fā)展的立場表達自己的看法，不去刻意推卸責(zé)任或掩蓋事實;創(chuàng)造培養(yǎng)相互信任的工作機會，行使好管理者的決策職能，指導(dǎo)并支持員工工作;避免朝令夕改對團隊產(chǎn)生的負面影響，及時將組織動態(tài)傳遞給員工;多采用正向激勵的方式，滿足個人內(nèi)在需要，表彰組織鼓勵的行為。而在面對團隊中一些極具個性的員工時，管理者要采取因材施教的方式，而非避之、棄之、任之。根據(jù)心理特征的不同我們將員工分為以下8種，管理方式也由此而異。
偏執(zhí)型：團隊中時常會有人發(fā)出抱怨的聲音，管理者如果以視而不見或責(zé)備的態(tài)度去回應(yīng)，其最終的結(jié)果就是抱怨轉(zhuǎn)化為憤怒到無法收拾的地步。而面對員工抱怨管理者能夠給予足夠的重視，直面矛盾并認真與之進行溝通，消除對方的抵觸情緒，公正的判定責(zé)任并及時糾正，隨即抱怨就會被員工所感受到的尊重、信任、真誠與公正而消除。
癔癥型：人人都希望被表揚、被重視。在團隊中有一部分人對受到領(lǐng)導(dǎo)表揚和重視的同事心存嫉妒，認為自己并不比別人差為什么領(lǐng)導(dǎo)就沒有表揚自己，由此產(chǎn)生巨大的心理失衡，從而引發(fā)消極怠工、特立獨行的工作狀態(tài)。對于此類問題員工，管理者要做得不是將其調(diào)離或清除，而采用如沐春風(fēng)的管理方式更容易使員工感到可親可敬，適時地給予表揚更能夠恢復(fù)其內(nèi)心的平衡，問題自然就不攻自破。
散漫型：有很多在專業(yè)方面非常突出的員工身上同時帶有自由散漫、漠視規(guī)章制度的陋習(xí)。管理者要起到榜樣帶動作用，再配合有效的制度約束，幫助這類員工改善自身的行為習(xí)慣，融入團隊的步調(diào)中。
回避型：管理者常常會遇到“趕著往前走反而越退縮”的員工，由于缺乏自信和經(jīng)驗，一些員工在工作中表現(xiàn)的異常羞澀，話不敢說氣不敢喘，唯唯諾諾沒有主見。管理者要是感嘆“朽木不可雕”的話，那也許就錯失了很多有可能成為團隊主力的選手。對待這類員工需要管理者更多的給予鼓勵與機會，相對于其他員工這類員工對事物在內(nèi)心接受和認可后更容易形成忠誠和動力，而當(dāng)所需要的力量被激發(fā)出來之后，管理者還需要給予足夠的空間，因為這類員工篤定的性格會對工作高度負責(zé)，過于頻繁的干涉反而影響士氣。
分裂型：在團隊中時常能遇到性格比較冷漠，喜歡獨來獨往的員工，在團隊活動中其古怪的舉止尤其顯得扎眼，由此也會成為其他人私下談?wù)摰脑掝}。管理者在團隊管理中不能忽視任何事也不能放棄任何人，對待這類員工時管理者仍需要以真誠的溝通打開對方關(guān)閉的心門，以適當(dāng)?shù)恼{(diào)整去激發(fā)員工的工作熱情，不著痕跡的促進員工與團隊及成員間的交叉，時常鼓勵員工參與工作以外的團隊活動，讓員工在工作環(huán)境中感受別樣的溫暖。
依賴型：由于不具備明確的價值觀和人生觀，有一部分員工在工作中表現(xiàn)出漫不經(jīng)心、怎么樣都無所謂的狀態(tài)，這種情緒會對團隊產(chǎn)生消極影響。管理者要去除這類員工的不良情緒，要使其認識到為人處世的基本道理和原則，引導(dǎo)其樹立職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，幫助其發(fā)揮才能獲取成功，推動其在工作和生活上的自主獨立意識形成。
攻擊型：對于容易沖動，自我情緒控制能力較差的員工，管理者在對應(yīng)方式上要采取包容和大度，從了解員工的生活狀態(tài)入手，做一個很好的傾訴對象，給予更多的理解和支持，讓員工感受到時刻在他身旁的關(guān)懷與提醒，平復(fù)因其他原因而帶來的情緒化。
自戀型：團隊中有個別工作能力突出、性格乖張的員工，憑借自身優(yōu)勢很容易與他人發(fā)生矛盾。管理者在解決矛盾中如果過于偏向能力較強的員工就會喪失其他人員的信任和忠誠，如果過于斥責(zé)能力較強的員工又會造成與其之間的矛盾。管理這類相對自戀的員工，管理者在控制局面的前提下一方面要與能力較強的員工真誠溝通，讓他盡情發(fā)泄;另一方面要客觀的對事件進行剖析，表達作為管理者對事件核心問題的看法，使其認識到自身在事件中的失誤。通過逐步引導(dǎo)的方式改變其性格缺陷，成為團隊中不可或缺的力量。
