在人力資源管理中，人們往往樂于談論企業(yè)應如何“選人、育人、用人、留人”，對如何留住優(yōu)秀的員工，也有不少的論說。但是，對于“留人”的另一面，如何讓員工“走人”，即如何對員工進行必要的淘汰，則未有足夠的重視。未有對讓員工“走人”進行系統(tǒng)有效的管理，則企業(yè)的“留人”管理是不全面的。正如“劣幣驅逐良幣”的原理一樣，在一個未建立起良好的退出機制的組織中，當績效不佳的員工(劣幣)沒有被有效淘汰的時候，那么，離開的將是績效優(yōu)秀的員工(良幣)。所以，企業(yè)如果要建立全面、完善的留人政策，則不能缺少有效的員工淘汰管理機制。
一、建立員工淘汰機制的意義
企業(yè)建立有效的員工淘汰機制，有如下好處：
1、通過淘汰舊有人員，引進新進人員，可以刷新組織氛圍，為組織帶來新的氣象，新的風貌;
2、在淘汰過程中，通過裁減富余人員，為組織節(jié)約人力成本;
3、通過淘汰平庸人員，提升組織的績效;
4、在實施有效淘汰管理過程中，提升組織的管理水平，增加主管的管理責任，以刺激組織不斷改進管理，從而提升組織績效;
二、實施員工淘汰管理的環(huán)節(jié)
要實施有效的員工淘汰管理，建立良好的員工退出機制，企業(yè)主要通過以下管理環(huán)節(jié)中進行：
1、招聘甄選
招聘甄選是實施有效員工淘汰的第一個環(huán)節(jié)。在此過程中如能建立有效的甄選機制，進行有效的人才識別，則可為企業(yè)招聘到合適的人才，而無須在日后花費過多的精力進行人員淘汰管理。因此，在招聘甄選過程中如能有效的淘汰機制，則可大大提升企業(yè)的績效表現。
2、試用期考核
由于招聘面試的時間畢竟有限，在短短的一個小時的面試過程中，難以對一個人作出全面而綜合的考評。因此，企業(yè)可充分利用試用期，對員工進行更進一步的考核，通過員工在試用期間的實際工作表現，綜合考評其知識、技能及態(tài)度，以更好了解此員工是否勝任本職，從而作出是否淘汰或留任的決定。
3、績效考核
通過績效考核，從而淘汰績效不佳的員工，也是員工淘汰管理的一個有效手段。企業(yè)可通過有針對性的項目績效考核，細化考核標準，設計績效底線，考核量化到人，責任到人，以實現有效的優(yōu)勝劣汰。對于績效不達標者，企業(yè)則可及時進行淘汰處理。
4、違紀行為
對有違紀行為的員工進行淘汰，亦是員工淘汰管理中常見的一個環(huán)節(jié)。違紀行為的界定，會因企業(yè)經營的性質不同、崗位不同、職責不同而有所區(qū)別。對人不禮貌，在一般的工廠里可能算不上嚴重的違紀行為，而對于一家強調服務的五星級酒店來說，這些的違紀行為則是災難性的、不可原諒的違紀錯誤。所以，企業(yè)應結合自身的經營特點，制訂相應的操作規(guī)范和服務流程。同時，企業(yè)通過淘汰違紀員工，以達到嚴格紀律管理的目的。
5、合同終止
對于表現平庸的員工，企業(yè)可在其合同期滿的時候，與員工終止勞動合同，從而達到淘汰的目的。所以，企業(yè)在與員工簽訂勞動合同時，應設置有效的勞動合同期限。這樣，在合同到期時，企業(yè)無須任何理由，即可終止勞動合同，而無須承擔任何法律的責任。
6、培訓考試
企業(yè)通過對在職員工進行相關的崗位知識、專業(yè)技能培訓，并進行相應的考試考核，對不達標者，則可實施淘汰。同時，對于一些特殊的工作崗位，對于未能按相關國家法規(guī)要求的上崗資格證的員工，企業(yè)亦可實施淘汰。如電工崗位的員工，按國家規(guī)定必須有電工證，如果此員工未能取得電工證或電工證年審未能順利通過，則企業(yè)可對員工進行淘汰處理。
7、架構重組
企業(yè)在進行組織架構或業(yè)務流程重組時，也有可能對員工進行淘汰處理。企業(yè)在組織架構或業(yè)務流程重組時，原來需要兩個人完成的工作，現在只需一個人即可，這樣，則會對多余的人員進行淘汰。
8、企業(yè)效益變化
企業(yè)在經營過程中，由于經濟效益發(fā)生變化，亦會產生員工淘汰。這主要表現為企業(yè)效益惡化，需要收縮預算編制，從而進行人員裁減。
三、實施淘汰的依據
合法合理利用淘汰依據，是進行有效員工淘汰管理，避免、減少勞資糾紛的保障。通常，企業(yè)在進行員工淘汰時，主要可利用以下依據：
1、違法
員工違法淘汰的依據是國家的法律法規(guī)。企業(yè)據此對員工進行淘汰，則有充分的理據。
2、違紀
員工違紀淘汰的依據是企業(yè)的員工手冊。員工的行為如觸犯了<員工手冊>的內容，則企業(yè)可據此對員工進行淘汰。當然，<員工手冊>所定的各項勞動紀律應符合國家相關法例的要求，并保證對每一個員工進行必要的公示。
3、違規(guī)
員工違規(guī)淘汰的依據是本部門、本崗位的工作規(guī)范和服務規(guī)范。員工如未能按規(guī)范進行工作，則企業(yè)亦可據此對員工進行淘汰。
4、不勝任現職
員工不勝任現職而淘汰的依據是相應的績效考核標準。員工的績效表現未達標準，則企業(yè)可據之對員工進行淘汰。
5、裁員
企業(yè)進行裁員的依據是企業(yè)的效益。如果企業(yè)效益欠佳，將會采取裁員措施，對員工進行淘汰。
四、在實施淘汰管理中易犯的錯誤
由于企業(yè)平時易于忽略進行有效的員工淘汰管理，缺少必要的系統(tǒng)性和全面性，因而，在實施員工淘汰管理時，易于產生以下錯誤：
1、不給予員工必要的培訓及教育，不給予員工改過自新的機會，而直接實行淘汰。
由于每一個人都有可能在工作中出現這樣或那樣的過失，如果企業(yè)不給予員工必要的培訓教育及改過自新的機會，會讓在職的員工覺得企業(yè)欠缺人性化，對待員工冷漠無情，.缺少歸屬感和認同感。此外，亦容易觸犯相關的法規(guī)�，F行勞動法規(guī)定，對于不能勝任本職崗位者，應給予必要的培訓或換崗，如果仍不勝任，則再辭退。
2、傷害員工的自尊心
粗暴地對員工說“你被解雇了”，容易傷害員工的自尊心。企業(yè)要淘汰的，只是不符合企業(yè)需要的表現、行為和績效，而并非員工本。因此，在實施淘汰過程中，只是對事說“不”，而不是對員工本人說“不”，會更好照顧員工的自尊心。
3、全盤否定
很多主管在淘汰一個員工時，往往會將員工的行為和表現貶得一無是處。而實際上，每一個員工，總會為企業(yè)帶來或多或少的功勞和貢獻，或都有他的值得肯定或認可的優(yōu)點和長處。否則，我們也不可能將他招聘進入企業(yè)。一味地全盤否定，否定的，不僅是員工本人，還有以前我們作出的整個招聘任用決策的體系。故此，對于被淘汰的員工，不宜全盤予以否定。
4、摻入主管個人恩怨
不少主管在辭退員工時，往往易于摻入個人的恩怨和好惡。這樣，本來屬于員工違反公司規(guī)定的行為，變成了得罪主管的感情問題，使淘汰員工的依據缺少必要的說服力和可信度，難以讓被淘汰員工所認可和接受。
5、淘汰比例失當
在一些業(yè)務重組中，有些企業(yè)會一次性作出大量淘汰原有員工的行為。這樣，易于對原有團隊造成巨大的沖擊，影響其穩(wěn)定性，，影響士氣和生產力。
6、以罰代管
在不少主管的意識中，淘汰員工是一種處罰行為，而不是一種管理。在淘汰既有員工的同時，并未對留存員工作出必要的說明和解釋。這樣，一方面造成管理簡單化，難以服從，同時，也讓其他員工產生不必要的猜測，不易穩(wěn)定員工隊伍。
7、耽于爭論細節(jié)
不少主管在淘汰員工時，往往與員工糾纏于一些違規(guī)違紀過程中的細節(jié)。在在掌握事實或數據中有可能不夠充分或完善的情況下，易于讓對方抓到一些說錯或說漏的地方進行反駁。這樣，容易導致員工對整個淘汰行為的不認同。因此，在處理淘汰員工時，應盡量避免討論細節(jié)問題，而只是強調整個結果即可。
8、激化矛盾
有些主管在淘汰員工時，由于把握的分寸不足，由于引發(fā)對方的反抗，激化矛盾，引發(fā)勞資糾紛。
五、處理淘汰員工時的應注意的技巧
1、堅持原則
在淘汰員工時，主管應做到堅持原則，該淘汰的員工，決不能心慈手軟，姑息遷就。否則，難以樹立足夠的威信，令全體員工信服。
2、掌握一定的靈活性
在淘汰員工時，應明確淘汰行為是對事不對人，切勿進行人身攻擊。對于被淘汰的員工，如有一些實際的困難和要求，主管在公司允許的前提下，可盡量滿足對方，以爭取對方對淘汰行動的配合，如為員工開具相應的離職證明，讓員工體面的辦理相應的離職手續(xù)等。
3、積極疏導，以求客觀公正。
對于被淘汰的員工，應盡量引導對方，讓對方能盡快從被淘汰的失敗挫折的陰影中走出來。在疏導中，盡量維護對方的自尊心，建立對方的自信，鼓勵對方轉挫折為機會，盡快投入新的工作。
4、避免激化矛盾，產生對立情緒。
員工在面對被淘汰的挫折時，如果對公司產生對立情緒，容易產生報復和攻擊的行為。因此，主管應盡量強調淘汰行為的客觀性，同時，耐心傾聽對方的渲泄抱怨和不滿，當然，對對方的抱怨和不滿，不作任何評論。待對方發(fā)泄完畢，再體面結束淘汰行為的談話。
企業(yè)在進行員工淘汰時，可以通過不同的方法和技巧，既能讓被淘汰員工得當地離開企業(yè)，又能保障企業(yè)的利益，這就需要企業(yè)在平時加強員工淘汰機制的建設和管理，從而達到通過淘汰績效不佳的庸人以留住績效優(yōu)良的人才的目的。
