企業(yè)的發(fā)展需要員工的支持。我們者應懂得，員工決不僅是一種工具，其主動性、積極性和創(chuàng)造性將對企業(yè)生存發(fā)展產生巨大的作用。
如何調動員工的積極性，屬于管理學的激勵理論范疇。所謂的激勵就是領導者對員工的激發(fā)和鼓勵，促進員工發(fā)揮其才能，釋放其潛能，最大限度地、自覺地發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性，在工作中做出更大的成績。
針對這個問題，提出幾點意見：
一、身體力行調動員工積極性的前提和原則
1、摸清“家底”。激勵理論揭示，有效激勵的前提：摸清每個員工的現(xiàn)實需求、對未來的期望和效價、對公平現(xiàn)狀的評價。
2、率先垂范。欲激勵別人，先激勵自己;要求員工爭先創(chuàng)優(yōu)，領導者必須先有爭先創(chuàng)優(yōu)的決心和信心。這樣，領導者就可以一種無形的人格魅力感染大家，激勵大家。
3、公道。公道就公平、合理，它要求領導者對員工一視同仁，不能有親疏、有厚保領導者是否公道，對員工的積極性有著根本性的影響。
4、信任。一個組織缺乏信任到頭來是會致命的。任何一種激勵措施依賴中的信任表現(xiàn)為領導者對下屬的信任，以及下屬對領導者的信任。信任是雙方，單位的信任是不會長久的。在一個相互信任的環(huán)境中，每個員工都會成為重要的工作者。
5、物質激勵與精神激勵的辯證原則。從管理學的激勵理論中可以看到，物質激勵是基礎，精神激勵是關鍵。根據(jù)我們公司的現(xiàn)有情況,物質需求應先解決，當然，激勵措施更多更重要的應是精神吸引。同時，我們也不應忽視公平理論關于激勵措施的論述，領導者應關注物質利益和精神待遇上的公平，否則就會影響員工的積極性。
6、綜合運用原則。任何兩種激勵措施之間不存在孰優(yōu)孰劣，只存在是否因地制宜。激勵的實際過程，不可能依賴一種方法來充分實現(xiàn)。一定時期內，往往存在某種激勵措施效果的最大化，但并不排除或不需要其它激勵措施。因此，有效調動員工積極性必須綜合運用各用激勵措施，克服單一性。
二、靈活運用調動員工積極性的方法
1、民主管理，不要做統(tǒng)治者。統(tǒng)治者形象會引起員工的不滿，長久必然影響員工的積極性�？朔霓k法就是民主管理，營造“我們一起干”的境界。對影響全體的事，均可采用匿名方式征求大家的意見，使每人都有“參與其事”使命感。有效的參與不僅能集思廣益，更能以一種民主的方式激發(fā)員工的積極性。
2、成人成事。拋棄傳統(tǒng)的恩威并施激勵方式，鼓勵每一人成為人才，成就一項事業(yè)，滿足每人實現(xiàn)自我價值的高層次需求。其中大膽使用干部就是促進成人成事的一項舉措，它是信任原則的具體體現(xiàn)之一，關鍵在于“用人不疑”。充分信任員工，大膽放手使用，讓下屬承擔具有挑戰(zhàn)性工作，這是一種強大的激勵手段，常言“有壓力才有動力”，說明的就是這個道理，大膽使用干部就是一種藝術性“施壓”。但信任不等于放任，領導者應應向下屬明顯什么時間、什么事項、什么情況下必須向上匯報。
3、溝通中的激勵。通過溝通產生激勵效果，首先是要尊重員工�，F(xiàn)代人都渴望獲得尊重，作為一名員工更希望能有人欣賞，而尊重是對他們最大的欣賞。要重視員工的價值和地位,如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報酬，激勵從此大大削弱。尊重是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑，尊重激勵是一種基本激勵方式。上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量，它有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團隊精神和凝聚力的形成。因而，尊重激勵是提高員工積極性的重要方法。
5、解決員工的后顧之憂。員工的后顧之憂主要來自家庭，而一個有后顧之憂的員工，就不可能全身心地投入工作。作為領導者，需要的是隨時掌握員工“后顧”情況的變化，如孩子入托、家屬生病等，對經濟特困的員工，除常規(guī)的精神安慰外，還要給予一定的經濟援助。一個有效解決員工后顧之憂的個案可以贏得一片人心。
關心愛護員工，這是調動員工積極性必要條件。領導干部要吃苦在前，享受在后，遵紀守法，民主管理，愛護員工，時刻發(fā)揮自己的模范帶頭作用，發(fā)揚公司民主管理的精神，使每個員工都能感受到主人翁地位在加強，踴躍為公司經營管理提建議、想主意。使員工視公司如家一樣溫暖，增加員工對公司的歸屬感、親切感和依賴感。努力解決員工在工作和生活中存在的實際困難和問題，真正用親情溫暖員工的心，用信心鼓勵員工努力工作，用關心解決員工生活中的實際困難，充分調動員工的積極性。
6、對創(chuàng)新的激勵。創(chuàng)新工作是一項艱巨的腦力勞動。它的激勵機制隨著我國分配制度的改革，重點在于物質獎勵。對工作有重大貢獻應予以重獎。
7、參與激勵：現(xiàn)代人力資源管理的實踐經驗和研究表明，現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機會讓員工參與管理是調動他們積極性的有效方法。通過參與，形成職工對企業(yè)的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。
三、著力塑造具有公司特色的企業(yè)文化
堅持用高尚的企業(yè)精神增強員工對企業(yè)的凝聚力和向心力，這是調動員工積極性的重要途徑。根據(jù)公司自身特點，使我們“精誠所至、金石為開”的企業(yè)精神，做為每個員工的靈魂和支柱，以啟迪和激發(fā)積極性，引導員工把個人的目標、利益統(tǒng)一到企業(yè)的共同追求、共同價值觀和共同利益上來，在利益的驅動下，開展“公司興我富，公司衰我恥”的利益共同體。為此，一要培養(yǎng)員工的進取心，激發(fā)員工在激烈的市場競爭中創(chuàng)造性地實現(xiàn)各自經營目標，發(fā)揮最大的積極性;二是培育員工的“主人翁”意識，使公司員工有良好的創(chuàng)業(yè)敬業(yè)精神、自我發(fā)展意識和拼搏風格;三是培育員工的奉獻精神，使之時時、處處為公司利益著想，形成人人關心公司的新局面。
四、建立賞罰分明的利益分配機制
建立獎罰分明，賞優(yōu)罰劣的利益激勵機制，是調動員工積極性的重要手段。從利益機制上形成激勵動力，對貢獻大的，要給予重用;對完不成任務的，要給以必要的懲處。徹底改變“干與不干一個樣，干多干少一樣，干好干壞一個樣”，通過嚴明的賞罰，激勵員工不斷向更新更高的目標努力奮進。反對平均主義、“一刀切”，否則，激勵會產生負面效應。
設計合理有效的薪酬制度
薪酬可分為固定薪酬和浮動薪酬，其中固定薪酬根據(jù)不同情況又可包括基薪、津貼、福利等，浮動薪酬可包括獎金、傭金等短期激勵和長期服務年金、股票期權等長期激勵。
不同的名稱不僅代表總薪酬中金額不等的組成部分，更重要的是對員工起不同的作用，例如：有的體現(xiàn)公平和保障，有的用以吸引和保持重要人才，還有的實現(xiàn)長期激勵和約束。這些部分的有機結合體就構成了總薪酬。
職級體系：
薪酬的界定即給不同的員工制定不同的標準，而不同員工的區(qū)分依賴于職級的設置。通過對不同業(yè)務、擁有不同技能和承擔不同責任的人員設定職務級別，從而拉開薪酬差距，體現(xiàn)個人的價值。因此職級體系的設計是薪酬改革的基石。
以績效考評為基礎，設計能上能下、優(yōu)勝劣汰的流動機制，保證各職級人員符合職級要求。晉升和淘汰都要有公平、量化的標準，不同職級人員根據(jù)其重要性由不同部門或人員決定。
績效考核制度：
績效考核是對業(yè)績的評價，而獎懲要靠薪酬的浮動和職級的變動來體現(xiàn)�？己丝煞譃槿舾蓪哟危簩ζ髽I(yè)整體的考核，對業(yè)務單元的考核，對部門的考核，對個人的考核等。對企業(yè)整體的考核確定企業(yè)本年度可供分配的總薪酬，對部門的考核確定該部門應得的薪酬份額，對個人的考核確定其個人薪酬和職級升降。
如果沒有績效考核的配套，員工干與不干一個樣，干好干壞一個樣，再好的職級制度和薪酬體系都會淪為“大鍋飯”。因此，能否公平有效地進行全員績效考核，使員工有危機感和緊迫感，從而激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造性為企業(yè)保值增值，是薪酬體系改革成功的關鍵和重要保障。
考評系統(tǒng)的建立、健全和執(zhí)行需要大量的人力、物力和財力的投入。在建立健全階段，首先要明確考核目標，根據(jù)不同的業(yè)務單元、職級等設置量化的、可操作性強的財務指標和非財務指標。其次要確定考評體系，根據(jù)企業(yè)具體情況、時間和財力限制選用360度反饋考評體系或其他考評體系。根據(jù)設定的考核目標針對不同職級的人員設計不同的績效考核表。此外還應確定考評的領導機構和協(xié)助部門之間的職責劃分。
在考評的執(zhí)行階段，首先應該明確該次考核的領導機構和協(xié)助部門的參與人員;培訓所有將對他人進行考核的人員;組織填寫考評表;統(tǒng)計考評紀錄;最后反饋考評結果，并進行相應的獎懲。此外，根據(jù)該次考評情況適度修訂下年度考評計劃和體系，使考評制度趨于完善。
激勵不能靠錢買
如果企業(yè)想要員工不遺余力地工作，多給錢就能解決問題嗎?
事實證明，錢并不能解決所有的問題。研究認為，挖掘員工的內在動力，即每個員工內心都有一種把工作做好的欲望。能夠激起員工內在動力的因素有：讓員工在自己的工作中有發(fā)言權、管理層要尊重員工、最重要的是，還要有份好工作。引用赫茲伯格的話說：“你要人們努力工作，就得給他們一個好工作做。”
你的公司提供了很好的健康計劃、退休計劃和每年四周的休假，但員工仍未展現(xiàn)出一流業(yè)績。你應該知道，優(yōu)厚的薪酬、有薪假期，甚至加薪都不具有激勵作用。它們只能用來留住員工，卻不帶有任何激勵因素。
各大公司提供很好的福利往往是為了吸引并留住優(yōu)秀員工。隨便考察一家公司，都會發(fā)現(xiàn)一個員工對公司的價值越大，所享受的福利待遇就越好。
現(xiàn)在你該相信，只靠為員工提供更多假期和福利，并不能達到你想要的激勵效果。假設你公司讓員工周末免費用公司車，甚至每周五下午為員工提供免費點心。所有這一切會為公司帶來高度激勵的員工嗎?
遺憾的是，不能。上述種種可稱是提高員工士氣的法寶，以便讓員工對自己任職的公司產生良好感覺。但提高士氣并不能增強激勵，因為它們沒有與員工業(yè)績直接掛鉤。
員工都有自我激勵的本能。你要做的就是利用他們的這一本能去激勵他們，甚至不需花費分文。說句實話，金錢只能降低員工的激勵度和業(yè)績。要激勵員工，第一步就是祛除公司中阻礙員工自我激勵能力的負面因素;第二，在企業(yè)中開發(fā)真正的激勵因素，引導所有員工受激勵。
員工自我激勵能力基于這樣一個事實，即每個人都對歸屬感、成就感、及駕馭工作的權力感充滿渴望。每個人都希望自己能夠自主，希望自己的能力得以施展，希望自己受到人們認可，希望自己的工作富有意義
優(yōu)厚薪酬只能用來留住員工，卻不帶有任何激勵因素。
以下是阻礙員工實現(xiàn)自我激勵的10大要素：
企業(yè)氛圍中充滿政治把戲;
對員工業(yè)績沒有明確期望值;
設立許多不必要的條例讓員工遵循;
讓員工參加拖沓的會議;
在員工中推行內部競爭;
沒有為員工提供關鍵數(shù)據(jù)，以完成工作;
提供批評性，而非建設性的反饋意見;
容忍差業(yè)績的存在，使業(yè)績好的員工覺得不公平;
對待員工不公正;
未能充分發(fā)揮員工能力。
利用人的愿望
要利用員工自我激勵的本能，不僅要摒棄以上不利自我激勵的做法，而且要發(fā)掘真正的激勵因素。以下這些激勵因素有助于利用員工自我激勵的本能。記住，這些東西不需要涉及金錢。因此，你應該專注于如何在公司內部進行一些有效的改革，以贏取員工的激勵。
如果員工的工作單調，試試給工作添加些樂趣和花樣;
對于如何做工作，只給出一些提議，由員工自己選擇去做;
在公司里提倡并鼓勵責任感和帶頭精神;
鼓勵員工之間的互動與協(xié)作;
允許在學習中犯錯。避免粗暴批評;
提高員工工作中的自主權;
為所有員工建立目標和挑戰(zhàn);
多加鼓勵;
日常閑談中多表示贊賞;
設立衡量標準，以反映出績效和效率的提高。
通過祛除非激勵因素，增加無成本激勵因素，你即可利用員工的內在欲望，促使他們實現(xiàn)最大的激勵度和生產率。
對了，不要費勁去一個一個地改變個人。應該努力去改變你的公司，減少不利于激勵的消極因素，從而充分調動員工的本能實現(xiàn)自我激勵。
針對知識型員工的激勵：
企業(yè)之間的競爭，知識的創(chuàng)造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體知識型的員工來實現(xiàn)。美國學者彼得.德魯克發(fā)明這個術語時，指的是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。”在今天，知識型員工實際上已經被擴大到大多數(shù)白領。
知識型員工的特點，用一句話來概括就是：作為追求自主性、個體化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工群體，激勵他們的動力更多的來自工作的內在報酬本身。知識管理專家瑪漢·坦姆仆經過大量研究后認為，激勵知識型員工的前四個因素分別是：個體成長、工作自主、業(yè)務成就、金錢財富。因此可以說，與其他類型的員工相比，知識型員工更重視能夠促進他們發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對知識、對個體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求;他們要求給予自主權，使之能夠以自己認為有效的方式進行工作，并完成企業(yè)交給他們的任務;獲得一份與自己貢獻相稱的報酬并使得自己能夠分享自己創(chuàng)造的財富。因此，對知識型員工的激勵，不能以金錢刺激為主，而應以其發(fā)展、成就和成長為主。在激勵方式上，現(xiàn)代企業(yè)強調的是個人激勵、團隊激勵和組織激勵的有機結合。在激勵的時間效應上，把對知識型員工的短期激勵和長期激勵結合起來，強調激勵手段對員工的長期正效應。在激勵報酬設計上，當今企業(yè)已經突破了傳統(tǒng)的事后獎酬模式，轉變?yōu)閺膬r值創(chuàng)造、價值評價、價值分配的事前、事中、事后三個環(huán)節(jié)出發(fā)設計獎酬機制。
面向未來的人力資源投資機制企業(yè)不可能奢望知識型員工對企業(yè)的永遠忠誠，而更多的是要求他在為企業(yè)服務期內保持忠誠，因此企業(yè)向合同期內的知識型員工的投資是保證他們忠誠的最好手段，從而實現(xiàn)企業(yè)和員工的“雙贏”。
以SMT為代表的創(chuàng)新授權機制通過授權，將一個個員工經過自由組合，挑選自己的成員、領導，確定其工作的程序和目標，并利用信息技術來制定他們認為的最好的工作方法。這種SMT組織結構，已經日益成為企業(yè)中的基本組織單位。這種組織結構，使企業(yè)經營管理者把對人的關注、人的個性發(fā)揮自主需求的滿足放在前所未有的中心地位。
多元化的分配要素在當今社會，價值分配的內涵遠遠超出了薪酬本身。比較而言，機會是激勵知識型員工創(chuàng)造、應用知識更具有影響力的要素。機會的表現(xiàn)形式有很多，象參與決策、更多的責任、個人成長的機會、更大的工作自由和權限、更有趣的工作和多樣化的工作活動等等。這些“內部報酬”對知識型員工有更大的吸引力。
關于團隊精神：
